選定主題
醫院評鑑要求持續監測特定指標,並每月上傳資料給評鑑機構。
額外的要求是參與 P4P 計畫,這也是由評鑑機構運作的。
醫院應該優先從這些指標設定改善的計畫。
流程改善小組大小及組成各有不同,且有適當的小組成員是很重要的。
所有評鑑指標需要全院性、跨部門的合作以達到改善。
目標
改善需要設定目標。
需應用 SMART 的架構,澄清可用的時間及衡量指標;也應該鑑定病人的對象組或其他受影響的系統。
團隊成員應能清楚的回答問題:〝我們試圖達成什麼?〞。
當設計目標時,考慮美國醫療研究所提出的六個構面:
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安全:避免照護造成病人傷害。
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有效:實證醫學;避免無效醫療過度使用,以及有效醫療沒有使用。
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病人為中心:尊重個人及選擇
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即時:降低病人及提供照護的人等待
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效率:降低浪費
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公平:消除種族及民族在健康狀態的差異
除了整體專案的目標之外,每個 PDSA 測試週期都有自己明確的目標。對於測試對策(〝變化〞),特別是 1 類和 2 類專案,常見的目標如下:
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決定哪些變化將導致改善
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為了評估,如果我們作出改變,可以期待多大的改善
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如何把所提議的改變適應所實際環境
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評估成本的影響和變化可能帶來的副作用
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讓個人有機會在落實變革前先體驗
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區分哪些變化的組合將導致所希望的效果
另一方面,為了「落實」變化的 PDSA(第3類專案)與「測試」變化的週期有多種不同點:
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隨著落實,支持流程需要開發
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失敗預計不會發生在落實中
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因為牽涉越來越多的人,可以預期該變化抗性會增加
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「落實」變更的週期比「測試」週期較長
衡量
我們如何知道改變是改善了?
使用量性衡量指標以評估是否特定改變確實促成改善。
在每一個 PDSA 循環,團隊應該說明想要回答特定的問題。
這些問題提供團隊預測循環中所測試的對策。
預測項目應以這樣的方式說明,促成循環中的測試結果與預測狀況相比較。
因此,設定預測項目對於循環的資料收集規劃是有影響的。
針對資料收集,規畫幾個要釐清的問題:
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誰會安排及進行測試?
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會精確的落實什麼對策?
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對策將在何處進行?
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對策將在何時進行?
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在循環過程要收集什麼資料以回答問題?
如果對測測試不成功怎麼辦?有許多可能的理由:
在〝執行〞階段,應取得資訊以清楚的區分是否有任何以下的狀況發生:
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對策沒有適當的執行
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落實對策所需要的支援流程不足夠
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對策有成功的落實,但結果不是我們所想要的
改變
改善小組要澄清的問題是:〝我們應該做什麼改變才能造成改善?〞。
改變的創意也許來自操作流程工作者的觀點、從改變的概念或其他創造性思維、或借用其他成功改善者的經驗。
除了有效對策〝ECA〞之外,人為因素分析最近加入流程錯誤的原因分析。
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消除浪費
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改善工作流程
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庫存最適化
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改善工作環境
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生產者/顧客介面
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時間管理
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重視變異
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防錯機制 ← 人為因素分析
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重視產品或服務
以小規模測試對策,從每次試驗中學習,且透過多個 PDSA 循環使改變更加精鍊。
PDSA 的〝S〞也代表:
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單一/簡單/小規模:先以小樣本測試對策,即使是一個:如一位醫師
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短期的/迅速的:測試短暫循環的週期,如一個禮拜取得快速回饋
規劃有用的循環來測試對策有幾個注意事項:
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在初步測試之前,考慮一系列的循環(未來測試、落實)
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縮小範圍,並減少初步測試所需的時間
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不要試圖對於測試達成共識;招募參與測試的自願者
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在測試期間,利用臨時的支援使對策得以落實
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對於測試對策的合適性保有創新
在行動階段,團隊必須決定下一步的行動進程。
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是否進一步的測試能增加對對策的信賴度?
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我們是否需要學習對策的其他意義(如成本)?
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我們是否需要修正提出的對策?
反覆測試循環
規劃-執行-研究-行動 (PDSA) 循環監測在工作環境中執行的對策,以判斷改變是否一個改善。
PDSA 是快速測評實際工作環境中的改變─透過規劃、測試、觀察結果及從所學的採取行動。
測試一個或一群小規模的改變,以了解是否可造成改善。
如果確實造成改善,就擴大測試範圍並逐漸整合較大的使用範圍,直到你有把握可推行更廣泛的應用。
必須做決定確認是否對策要被落實。