改變組織的文化素養

行為效法─從個人做起

「行為效法」在技術方面或人與人之間的技巧訓練,已是廣為接受的學習方法。它帶給組織實際的改變已是不言可喻,因為:改變組織的成員﹝人﹞,才能改變組織。

行為效法與行為改變

「行為改變」﹝Behavior Modification﹞針對選定的行為,不論用獎勵或處罰,有計劃的加以訓練。譬如:實驗者對雞的試驗,只要雞偶而走到實驗者選好的途徑,就以食物顆粒餵食以資鼓勵,雞就會為了確保吃到食物而不斷重複走相同的途徑,經由不斷的〝修飾〞雞的行為,可以訓練雞做出實驗者想要雞表演的動作。行為改變不需示範動作,只須要獎賞符合〝條件〞的行為,同時以不獎勵來〝除去〞不想要的行為。

「行為效法」﹝Behavior modeling﹞剛開始先學習簡單的規則,接著再示範、模仿和回饋。所表現出來的是整體的行為模式。

差異:兩者最大的差別在於對學習者的態度。行為改變是由〝高階〞的人決定〝修改〞某人的行為,且事先沒有尋求他的同意,行為改變是針對某人做的事,而不是與他一起共事,通常不涉及被改變行為者的學識。相反的,行為效法為學習者揭櫫新技巧的含意與原理,以及為何要學習新行為的理由,教授與學習者彼此間願意成為伙伴的關係。

先行為再態度:要先改變行為才能夠發自內心的改變態度

全面應用行為行為效法的訓練中,我們已經有了正面的效果:行為改變後態度才會跟著變,反之不成立。

行為效法首先明白的教導人與人之間新的技巧或技術;其次增加學習者關於技巧的知識,包括為甚麼、何時和如何使用這些技巧。 回到工作崗位後,應用這些技巧假以時日會讓員工更有自尊心。因此,員工對工作的態度更積極,這些改變並不是因為學了新的資訊或是突然就改變了,而是新的技巧讓自己對工作更有把握而受到大家的肯定。

一份對受雇員工的技巧調查發現,大部份員工缺乏的基本能力是:人與人之間的溝通、解決問題、團隊合作、與上司共事和研發新的技術。另一項調查發現員工普遍認為上司或督導:對績效的預期不清楚、對重大事件的反應很慢以及不能與其工作伙伴凝聚共識。有關經理自修的書籍也同意,執行技巧需要注重顧客的需求和請員工參與重要的決策。

一個很簡單的事實就是全世界所有的醫院中,不論其層級為何,都需要有新的技巧與態度,來配合全球化的新經濟與新技術。

理論不如技巧:不談理論只講求實行技巧

行為效法摒棄了人們要有一大堆理論才能勝任某項技巧的觀念,成千上萬的人每天都在騎腳踏車,但是卻不一定瞭解他們維持平衡的原因。即使瞭解這些平衡的原理,請問這裡面有告訴我們該如何騎腳踏車嗎?答案是〝沒有〞

同樣的,好的廚師大都不懂食物的化學成份,但是起碼他們要先從好的食譜開始學,但是一旦成為專家後,廚師都有一些食譜上沒有的小偏方或菜色調配。因此,要學好這些技巧最好是一邊讀食譜一邊看廚師如合準備這道菜。同樣的道理,行為效法提供學習者的不是理論,而是新技巧的〝食譜〞,是指導者應該要會的﹝譬如教授某項工作,訂定績效標準等﹞‧教導員工的〝行為食譜〞包括下列項目:

  • 解釋新技巧的重要性並說明推廣後的績效成長
  • 蒐集員工的意見
  • 詢問員工是否能找到提高績效的特別方法
  • 對員工的創意要有很好的回饋並回應自己的意見
  • 整理出行動方案並定出下次追蹤的日期
  • 自信心的流露與支持

讓指導者清楚的觀察一次示範,可以大大的加強技巧的深入瞭解,與教授所得的效果一樣棒。初學者像這樣觀察老師並想辦法迎頭趕上,不知不覺已學會其中的意含,甚至連老師都不太清楚的地方也懂了。當然,觀察示範與實際使用是有很大的距離,這就是為甚麼有效的技巧訓練必須同時建立學習者的自信心,使其將學習所得實際應用到工作上,行為效法使人們安全又有組織的機會去實習各項技巧、 從建設性的回饋中獲得好處以及計畫在工作上的應用,並從中獲得自信心。

「教育」或「訓練」

行為效法的背後是不同行動有不同的學習效果當理論基礎

僅閱讀 10%
僅聽講 20%
閱讀和聽講 30%
小組互動 50%~60%
教導 95%+
關 鍵:坐 而 言 不 如 起 而 行
我聽見我忘記;我看見我記住;我做我了解
不聞不若聞之,聞之不若見之,見之不若知之,知之不若行之;學至於行之而止矣。
知之者不如行之者,行之者不如安之者

教育:以前,大多數正式的團體訓練都真的是教育,要區別之間的差別請想一想以下的兩句話,〝我想要學習有關…..〞和〝我想要學習有關考古學方面〞。教育是要學習者投注在設定題目的主要內容上,包括它的歷史、不同思想的學派以及最佳的代表人物,教育範圍包含學識。

訓練:相反的,訓練包含以下兩種講法〝我想要學習如何做…..〞和〝我想要學習如何化解我們團隊中彼此的紛爭〞。行為效法的範圍也包含了一些學識,主要的目的是讓員工準備好要怎麼做,譬如解決紛爭,當然包括技巧。現今社會中,許多競爭機構都已相當瞭解其間的不同,他們不需要訓練只會理論的員工,他們要員工懂得如何運用技巧來達到預期的效果。

有彈性的方法:可廣為應用的方法

行為效法特別適合應用到人們日常實用的技巧上,鼓勵不斷的更新,以適合員工實際工作上的需要。譬如,早期的技巧練習只是用〝角色扮演〞,以技術上而言,就是假定一種不是自己的專業領域,要人們解決假想的問題。後來,訓練者發覺還是讓人們〝扮演自己〞,著重在未來工作上可能遇到的問題,收穫比較多。其它的創意與應用更證實這種方法是很有彈性的,學者可以隨時更新其構想,以及使用幾種方法加到訓練教材上。

  • 強調技巧示範的價值,使影帶教學成為一種獨特的訓練工具,已取代了在講台前的〝講演〞,這種方法可以傳播給大眾逼真的有效行為,既清楚又令人較為信服。
  • 設計各種方式輔助工作上的應用,譬如將關鍵的行為張貼在海報上,或是寫成皮夾大小的卡片,幫助學習者記住和應用學得的技巧到工作上
  • 課程籌劃者已將行為效法帶入組織內各階層基礎指導技巧的課程中,最近廣為應用的課程有聽講、工作流程分析、團隊問題解析、情緒管理、領袖會議、認識自我和創造願景等。
  • 瞭解行為效法對員工有實際又深遠的效果後,許多組織現在都將行為效法與長期的訓練項目結合,譬如持續性品質改善﹝CQI﹞、生產力以及自主管理團隊的落實。

課程範例:典型的講習班

科目:指導員班的人與人之間的技巧

班級人數:約 15 人

型式:半天一主題的課程連續12週

學期:員工教學

學習目標:教導員工瞭解、練習和應用有關的技巧

執行步驟

步驟 1: 瞭解本技巧的重要性。
很多人慎重的決定一項改變前,都想要明瞭新行為的結果會如何,因此,訓練要包括學員討論寫下的例子,以及分享他們的想法。
步驟 2: 討論技巧中特殊的行為。
因為大部份人在學習新技巧時都有其特殊的學習步驟,所以學習者要複習教授的技巧,並思考其學習的目的與策略。
步驟 3: 技巧示範觀摩。
員工能在現實生活中找到重要工作技巧上的好模範,應該感到很慶幸,如果遇不到這種人,精心拍攝的錄影帶示範也能捕捉教授複雜技巧間的細微差別,提供現實生活中各種不同行為如何配在一起,看過影帶後,學習者應能分析這些行為技巧的應用模式。
步驟 4: 技巧練習。
因為多數人第一次使用新技巧時都會猶豫,所以行為效法中的機構練習課程是很重要的。在小組中,每一位學員都輪流在模擬情境中,練習使用所教授的技巧。
步驟 5: 接受建設性的回饋。
回饋可以幫助人們仔細的調整他們的技巧,建立信心來達成個人的改變。每次練習後,小組要一起討論教練的技巧。
步驟 6: 辨別技巧使用的時機。
知道何時使用新技巧與知道如何做一樣重要。本課程結束前請學員討論需要人教時的工作心情,再寫出教授特定員工的計劃。

不像訓練是教人們一個項目或針對員工的態度訓練,行為效法課程神奇的提供有效處理場面的方法,並且有系統的讓員工有如此的表現。

結論:相較於其它型式的訓練,研究顯示行為效法可以當成一種催化劑,來擴大組織的改變。研究發現有下列主要的益處:

  • 在課堂上與職業上,行為效法帶來的行為改變,幫助人們改善做事的方法和流程,工作上的學識與態度。這些行為不僅是概念而已,而是內化變成經驗。
  • 隨時間的流逝,正面的改變不僅持續且不斷的增加。
  • 調查顯示行為效法不論任何年齡、文化和學習型式都成功。
  • 不論是員工或訓練者都不需要瞭解複雜的理論或龐大的資訊。
  • 只要極少的準備,生產線上的員工就可以將行為效法課程教得與專業的訓練師一樣有效。

本文取材於 Zenger, J. (1999): A Thousand Dancing Elephants.

問題思考

本文提到員工缺乏的基本能力。請列出你的工作所需要的「基本技巧」,也自評你現在的能力。分析出來「需求」及「現況」的差距。

文本涉及員工體驗更強的自尊。重新安排發生這種情況的情節。你應該描述這次活動的重點技能、你收到的積極回饋、你對收到積極回饋的感覺,以及這種技能是否能導致“一份工作做得好”的肯定。

文本提到觀察師傅(老師)作為學習的手段。描述你學到的三個技能:一個通過參加講座、 一個觀察示威、 和在教練指導之下自己做一個。比較三種方法的有效性,使您獲得技能。

文本促進首先行為,然後態度。想想一個例子,你已經學會瞭如何做一些事情,但隨著時間的流逝和你的技能增加,你通過提供全方位的服務更好地履行你的工作。專注於你的態度如何改變,因為你意識到你對其他人的影響。