準備全面品質管理的管理者

全面品質管理原則應用於公司的每個部門及領域。適當的品質變項測量是很重要的。團隊合作及訓練也是很重要的。

已經推動全面品質管理的公司發現在應用上需要考慮幾個關鍵議題。讀完這個部份會提醒你這些議題。這些內容並非詳盡的解釋如何完整落實各領域的全面品質管理(如行銷、顧客服務、小企業)。但你會對最初調查的重點有基本的概念。

TQM秘訣:要切記在推動全面品質管理時需要特別留意公司的每個領域或部門,需要提供廣泛性的全面品質策略。全面品質管理重視跨領域的協調與合作。這是一步步進行的,但是最終的目的是運用全面品質管理到公司的各個部份。

全面品質管理顧客服務

全面品質管理投入於顧客服務能最快獲得一些收益。原因是顯而易見的。

  • 顧客服務是直接與顧客接觸的領域之一。
  • 服務在整體顧客滿意度扮演重要的角色。
  • 服務的小改善常顯著提高顧客對品質的感受。

顧客服務是著手推動全面品質管理計畫的好起點。改善團隊的努力會受到明顯的回饋,也可作為其他領域的模範。

顧客服務品質的四大機密

以下四個規則已經引導很多公司成功應用全面品質管理在顧客服務上。

1.找出顧客期待

他們並不總是顯而易見的。一家電子零件公司發現銷售人員總是指出顧客的主要關心的是價格。但是更努力的投入了解顧客所想要的,包括與顧客內部決策者進行訪談,發現可得性是顧客滿意的重要因素。如果需要的組件無法取得,會造成昂貴的延誤。

當查看顧客服務時,研究顧客的業務是如何運作的。在評估服務的面向時,不要只聽顧客公司一個人的意見。瞭解你的產品或服務是如何使用的。看看你自己的公司是否有評估供應商。

2.消弭顧客服務障礙

對於你所賣的設備,你可能有很優質的維修服務。但如果顧客聯絡三次,接著兩天在等維修工人前來,那他將不會對你的品質有高的評價。

也許你有一套追蹤系統顯示訂單的狀態。但是如果你沒有讓顧客很快取得這些資訊,這個系統將不會對品質很有幫助。

對顧客服務採取積極進取的方式。不要等到顧客抱怨。不要等到顧客對你的產品或服務產生負面的經驗。相反的,主動的找出問題,並在產生負面評價前進行修復。

TQM秘訣:確保顧客的關注點沒有從一個部門推到另一個。顧客不在乎他的問題是誰負責。他只想要解決問題。

3.了解顧客的顧客

最好的方式是著重在提升顧客加值服務的機會。也許你的顧客是國防工業。文件化在他的公司也許是關鍵因素。透過線上文件軟體,你可以強化服務品質。

貨者也許你的幾個顧客是季節性的。你也許可以透過在一年的某個時段增加存貨及附加的顧客服務代表,來升級你的服務品質。

4.了解顧客需求是變動的

有線電視網絡早期透過提供高品質的訊號給其分公司獲致成功。其專業技術及快速回應技術問題營造了公司的聲望。

但是當有線電視市場成熟時,分公司尋找一些不同的服務。他們想協助行銷、回應程式趨勢、對公司領域如會計的忠告。為了維持其品質領導者的地位,這家公司必須轉移其顧客服務的重點。

切勿將顧客的需求視為理所當然的。持續測量及複評是必須的。全面品質意指預測趨勢及隨時準備符合顧客需求的服務,而非回應抱怨。

推動全面品質管理於顧客服務

將全面品質管理落實於顧客服務有以下幾個步驟。這應該是全公司全面品質管理計畫的一部分。

步驟一:規劃

這意味著制定切合實際的目標來改善顧客服務功能。確保這些目標有策略相關。詢問:

  • 是否顧客察覺到強化服務所作的改變?
  • 是否顧客將服務視為附加價值?
  • 是否顧客利用服務?

TQM工作:美國運通銀行,美國運通公司的子公司,規劃顧客服務的全面品質管理意味著定義服務質量。該公司設定兩個品質的要素:即時及正確。規劃者發現這兩個要素有時會衝突─確認正確性意味著延遲。他們的目標是消弭所有的缺陷,並提升即時的水準,使公司成為當地市場的領導者。

步驟二:衡量顧客服務品質

公司通常會發現追蹤銷售及生產很容易,正確的橫樑顧客的服務卻很困難。你想衡量的一些向度是:

  • 可近性。 舉例來說,你是否有免付費電話?是否有技術人員可供諮詢?
  • 親切。 是否客服人員有禮貌?是否他們仔細聆聽顧客的聲音?
  • 回應性。 如何快速的處理抱怨?他們是否第一時間修正問題?是否有追蹤?

一旦你確定對顧客很重要的領域,就發展衡量方法讓你可以追蹤品質。舉例來說,在美國運通銀行,一個簡單的報告格式統一了每筆交易的正確性及即時性。

確保客服人員對設定衡量方法有所貢獻。他們了解對顧客重要的為何。如果衡量方法是由高階管理者所提出的,他們可能比較不有效。

TQM秘訣: 確保每個人知道衡量的目的是為了找出及消弭問題的原因,而不是歸咎責任。

步驟三:授權給客服人員

確保他們有受訓。提供職涯發展的機會。獎勵客服代表提出想法並符合品質目標。

組成團隊,包括生產、銷售、行銷人員,以及客服代表。讓他們提出提供顧客服務的流程,並促成改善。

品質團隊也許提出不同層次的不同問題。在美國運通銀行,各區域有績效工程小組。他們透過服務通報系統收集資料,並設法改善影響顧客服務的流程。在個別分行,品質行動小組處理特定服務機會。

步驟四:持續改善顧客服務

顧客需求是動態的。您的顧客服務功能如何變化?

美國運通銀行規劃適當的系統來自動化交易報告。該銀行還任命團隊不斷更新品質目標,使其符合不斷變化的情況和新技術。

TQM秘訣: 確保你針對根本原因。例如,聯邦快遞出現延遲送件的問題。品質團隊發現這個問題真因在於標籤系統。為了加快送貨系統,因此改善標籤系統。.

圖50中的工作表可以複製給客服代表。這些問題將他們導向全面品質的思維。他們的回答將作為品質改善計畫的想法。

全面品質管理:行銷

由於品質概念很少應用到廣告、品牌管理、定價、促銷及其他領域,行銷部門常提供很多全面品質管理的機會。

全面品質管理於行銷的關鍵議題

  • 回應給顧客。 行銷的顧客並不只是終端使用者。行銷服務過程中所涉及的經銷商、分銷商、以及其他相關人員。並不是對待所有的顧客都是一樣的,應該調查及回應個別的需要。

    TQM工作: 一家公司設定計畫提供財務支持給出現現金流動問題的主要經銷商。它提供訓練給擴展到新地區的其他經銷商。

  • 找尋浪費。 畫出行銷流程,並找出沒有價值的部份。是否5%折扣的優惠券計畫符合成本效益?是否較佳的通訊能縮短週期時間?
  • 評估供應商的品質。是否你的廣告代理公司付出一流的努力?是否它是一個全面品質機構,致力於持續改善,並幫助你更有效的達到顧客的期待?

    全面品質管理提示: 在銷售領域想辦法與供應商建立更密切的夥伴關係,且定期審核其經營的品質。

  • 重視團隊合作。銷售部門有時候喜歡控制產品的引進與從其他領域少少的輸入銷售。但是如果按時交貨是末端使用者滿意度的重要因子,銷售必須與生產與物流部門合作達到全面品質。

    團隊合作的想法應該擴大到共同促銷貨品等活動。

    工作中的全面品質管理:汽車銷售人員的品質概念。例如,Subaru帶來700位美國經銷商以確保他們在顧客服務上應用全面管理的想法。

顧客不滿意可以意味著重大的銷售契機。Limited有限公司,一家美國的零售商,藉由創造新型態的銷路改變了內衣市場。這個想法來自以顧客為導向,鼓勵藉由完美符合全面品質管理的有效銷售方法。

全面品質管理:銷售

銷售的角色在創造品質有時候被視為不重要的。全面品質管理強調它的重要性且著重注意力在改善銷售成效的品質。在圖表51的查檢表將帶動你有關銷售在全面品質的想法。

在銷售的全面品質管理的關鍵問題

  • 銷售代表是顧問資訊的來源之一。你的全面品質計畫必須包括銷售,因為銷售代表是顧客需要與期待最好的回饋來源。

    定期調查銷售人員對顧客的需求、期待與趨勢。而且,把銷售代表變成“顧客代表”。讓他們貢獻顧客的觀點給團隊與產品開發的過程以設立品質目標。

  • 認知銷售會增加價值。如果沒有這個認知,難以衡量銷售的品質或確認浪費。銷售人員的加價值的活動是甚麼?他們大部份必須與資訊流一起做。他們提供資訊給顧客。他們傳達顧客的資訊回報給公司。

    全面品質管理提示:當分析銷售的流程,確認每一個加價值的點且把焦點放在上面當做品質改善的機會。

  • 建立銷售衡量工具。你衡量的東西是品質的關鍵。通常,在銷售領域的衡量工作著重在“我們做甚麼。”公司追蹤每一個銷售人員或銷售的價值、或銷售價值的平均值、或銷售的薪資與銷售的價值相比。

當全面品質管理應用在銷售上,重點是向外改變。可以設計衡量看以下的部份:

  • 訂單錯誤率;
  • 銷售過程的顧客滿意度;
  • 準時交貨;
  • 未接聽電話數;
  • 一份訂單每一次談判的大小;
  • 個人銷售的收益率。

這些衡量看起來是銷售代表如果有效的服務包括內在與外在的顧客。

在銷售執行全面品質管理

訂單進入通常是銷售在全面品質管理的好開始點。Westinghouse公司的一份研究發現顧問不滿意的原因有50%包括錯誤、遺漏與延遲訂單進入。銷售的全面品質管理,確保你:

1) 不要忘了將銷售人員包括在跨功能的品質改善小組中。這使得著重銷售的角色在整個傳送給顧問品質的過程中。它幫助在銷售代表之間鼓勵品質的好處。

2) 品質獎勵。大部份的企業僅補償銷售代表基本的量。將顧問滿意度考量在其中的補償方案中。

3) 品質獎勵。大部份的企業僅補償銷售代表基本的量。將顧問滿意度考量在其中的補償方案中。

工作中的全面品質管理: 一家賣機器工具的公司想應用全面品質在銷售成就上。一份顧問期待的分析發現從訂單進入到傳送的過程太慢且太容易出錯。

公司運動一個五步驟的品質改善方法

  1. 一個品質改善小組成立,成員包括銷售代表、工程師、訂單處理人員與貨運管理者。
  2. 此團隊列出所有從顧客把訂單給銷售代表到接到機器的傳遞間的流程。一份流程圖點出錯誤與延遲的潛在來源。
  3. 柏拉圖顯示大部份實際發生的錯誤與延遲為何。
  4. 團隊執行兩個改善減少40%需要填寫訂單的時間,且降低70%的錯誤。這兩個改變為:
    • 銷售代表直接與工程師溝通有關於顧問的需求。
    • 一個電腦系統加速訂單進入且允許持續追蹤訂單的狀況。
  5. 團隊仍然監測銷售/訂單進入的流程以找出持續改善的機會。

全面品質管理:財務

財務部的全面品質管理應用衡量工具的需求增加了特別的挑戰。美國鋁公司﹝Alcoa﹞導入全面品質到490名財務員工上,使用仔細的訓練計畫且一步步的執行。這個計畫有效,特別在執行“重做”的部份。組織專案估計重做消耗40%與大部份的專業與行政部門一樣的努力。

財務在全面品質管理的關鍵問題

  • 定義過程。部門發出一份意見不一致的預算超支議題。流程是甚麼?輸出?誰是顧客?在財務領域這些品質面向不好定義。流程的仔細定義是Alcoa財務導入全面品質管理的重要步驟。

    流程分析應該在部門的每一個“產品”都要做。圖表52將有助於流程分析。

  • 定義品質指標。流程的變異來源為何?指出變異在控制下的衡量指標為何?這些問題對於發現問題與改善機會是重要的。

    品質指標必須是可衡量的直接與顧問的需求相關。每個月有多少廠商抱怨不正確的支付金額?因為沒有效果的鎖箱監測流程讓多少現金無法運用?

  • 尋找流程改善的機會。 財務管理者必須超越數字。他們需要瞭解品質缺陷與錯誤常常是一個流程不佳的結果。例如:如果開票的流程沒有定義好,且經手的人缺乏訓練,錯誤就會發生。解決方法為定義且改善流程。

    全面品質管理訣竅: 設定成效目標且尋找差距。例如:假設你想要放棄廠商低於2%的回饋。現在因為逾期付款正流失8%的回饋。關閉那6%的差距就是清楚的品質改善機會。

最終顧客在意的。小公司的財務部門與外部顧客直接接觸。財務人員應檢查整個公司的內部業務流程,在適合融資的地方取得一個想法。

全面品質管理服務公司

有形的產品,一家製造公司在生產的品質焦點下功夫。一些服務公司進行抵制全面品質的概念,因為他們發現難以適用於“無形”產品。事實上,品質往往比製造、服務為更重要組成部分。

全面品質管理服務公司的關鍵問題

  • 保持與顧客的密切接觸。你盡可能需要從顧客那裡得到回饋,以確保服務在軌道上。顧客的反應往往是你確定品質的唯一手段。

    你盡可能需要從顧客那裡得到回饋,以確保服務在軌道上。顧客的反應往往是你確定品質的唯一手段。不要想當然地認為你知道顧客想要什麼。顧客的需求和期望在服務程序可能迅速改變。使用焦點團體和正式調查,追踪顧客的態度。

  • 強調培訓。 許多“產品”在創造服務的那一刻交付。他們到達顧客之前,有沒有機會趕上和糾正缺陷。員工培訓應超越基本的工作技能。他們應該理解TQM的原則,使他們能夠適應任何情況。

    授權是很重要的。處理顧客的員工必須有權當場糾正缺陷。

  • 仔細定義措施。什麼是服務品質?這需要思考和慎重考慮顧客的要求。例如,美國運通銀行在TQM努力下建立了兩項措施。第一次請求提供精確的服務內容。及時性意味著它是及時提供。

確保措施是可量化的。 “顧客滿意”是一個難以理解的衡量概念。 “顧客會推薦服務給別人”是一個可以量化的測量和追踪。

應用全面品質管理的第一步,服務公司往往涉及設立一個正式的顧客回饋系統。這應該包括一個簡單、實用的方法,也與外部顧客接觸記錄數據。

要警惕文書工作和官僚體系,可能干擾品質與顧客滿意度系統。顧客等待員工填寫一份冗長的查檢表,或上級忽略系統是為了提高品質。他察覺到被延遲的。

全面品質管理:製造業

製造業在競爭環境中,大多數企業需要一個有效的全面品質方案。許多TQM的概念,例如統計流程管制在製造公司發展。目前,大多數公司認為TQ對世界一流的製造至關重要。圖53中概述製造業的兩種方法進行比較。

全面品質管理製造業的關鍵問題

  • 用TQM工具,把重點放在原因。 統計流程控制,例如,不應該僅僅是一個“品質控制工作。”員工應該知道如何使用SPC,以確定在品質上的變化是否隨機的,或者他們是否從機器的磨損或材料缺陷。

    全面品質管理的策略:於一家的公司,各部門試圖設立補救措施,廣泛適用於製造問題,但收效甚微。引入全面品質管理時,團隊能夠把重點放在五個方面的問題,似乎是其它的根本原因。隨著公司品質改進項目,問題得到了解決。

  • 強調改善循環時間。提高製造業務,這是一個越來越重要的策略。正如任何流程都可以得到改善,週期可縮短,通常具有顯著的品質回饋。步驟越多,在一個週期變化的可能性就越大。

    TQM工作:Grand Rapids spring and wire公司。發現品質問題的一個主要來源是延長週期時間。作為員工全面品質培訓的一部分,群體的閱讀訓練計畫。其他學習工具或成立,從4小時至20分鐘減少一些設置時間。減少週期時間使公司更加靈活,能夠更好地回應予顧客。

  • 縮短緩衝區。 緩衝器往往掩蓋品質問題。例如,工作流程中的庫存,可以掩蓋許多作業效率低,工作流程不暢或無效,機器維修等。另一方面,在精簡的製造系統中,更迅速反應問題。他們一旦被解決,這個流程是改善。

    TQM提示:交貨時間長是某種形式的緩衝區。你越是縮短交貨時間,更可以消除非增值的活動。也可以讓您的作業更加回應顧客。

全面品質管理與製造業

交叉培訓往往是接近製造品質很好的第一步。首先,它迫使您的工作更多的彈性。在參與的過程,擴大每個員工的角度,在這過程中,他有一個額外的好處。

即使是這樣一個看似微小的後勤功能,可以作為一個品質指標的觀念。雜亂、無序、錯置的工具都指出鬆弛的品質方針。管理人員和員工都應該參與品質改善團隊,致力於改善後勤。

全面品質管理:小公司

在小公司品質一直是重要的焦點。因為他們缺乏大公司的聲譽和威望,品質缺陷可能導致失去主顧客。

幸運的是,規模較小的公司是有優勢的,當它涉及到品質。他們經常自動地運用全面品質管理的概念。事實上,大型企業一些專家所描述的全面品質管理,重新建立一家小企業的文化。

小公司全面品質管理的關鍵問題

  • 採取一種預防性的品質方法。小公司往往沒有固定的內部或外部品質屏障,或安裝一個廣泛的查檢系統。預防是品質的關鍵。

    TQM工作: 一家小型企業,採購石油探勘設備,從一個可靠的供應商,即使相同的部分可以取得內部更便宜的組件。該公司依賴已購買組件的品質,而不是有品質故障風險時設備到達用戶。

  • 修改TQM的需求。多數小公司已經從事團隊合作和授權等方面,作為經營的自然方法。在這些領域設立正式的程序是多餘、浪費精力的。而是集中在這些領域所需要的TQM。
  • 除從夥伴關係。如果你的顧客是規模較大的公司在自己全面品質計劃,他們往往會願意幫助你,在你自身需要改進的地方。他們可能會願意讓你的員工接受品質概念培訓課程。也許他們會讓他們的品質專家提供給您業務的稽核。

小公司的全面品質管理

描述與繪製您業務的流程。在流程指出看清楚什麼工作,在那裡你可以改善。許多小企業沒有一步步的基礎分析自己在做什麼。

有些顧問會試圖在一家小公司加強“現成的”TQM包裏。記住,全面品質不意謂著為自己著想改變。一個全面品質管理程序,應該始終保留那些東西,你正在做的,在一家小公司尤為重要,該方案適合你的文化。