開始瞭解全面品質管理

“事實管理”是所有全面品質管理計畫的基本概念。這個原則意味著為了達到全面品質,公司的管理者必須:

  1. 了解品質成本及品質失敗的成本
  2. 指定及追蹤品質表現。這不僅是針對產品,也包括服務及公司內部功能。
  3. 能應用量性的方法使這些品質指標中不可接受的變異處於掌控中

另一個關鍵的全面品質管理的概念是〝你所衡量的就是你所要達成的目標〞。如果公司所有的衡量指標著重在生產力因子,那可能生產力將能改善。但是品質呢?

全面品質系統並非意味著你要測量每一件事,而是引導你衡量正確的因子,為了將品質與生產力極大化。

品質代價

品質意味著符合顧客的期待。品質成本是你為了符合期待所需的費用以及當無法符合期待造成的費用。對於品質成本有兩個普遍的謬論。

謬論1:品質成本無法明確化

品質成本是一量化的數量。事實是計算成本會要求你考量很多因素,但這是一個重要且須完成的流程。

以為這個謬論的公司往往以“直覺”為主做品質管理。 因為他們從未認真評估所有品質成本的要素,所以對他們而言不可能客觀比較各種品質策略。

謬論2:品質很昂貴

事實上,全面品質管理的動力在於透過使用TQM工具你能降低你的品質成本。細看所有品質成本的因素指出達成品質的方法預防遠比”inspected-in”便宜。

此外,TQM方法,如跨功能團隊合作,能有助於減輕費用,並改善作業效能。TQM以很多方式降低成本,如降低浪費、減少重覆工作、改善排程。

品質成本的要素

品質成本的要素可分為三種不同的類別。圖10的查檢表有助於你計算你的公司或單位計算這些成本。針對某些項目,如訓練或行政成本,只有一部份會影響品質。估計品質相關的比例,並利用它來計算成本。

1.預防

這是你做任何預防品質失誤或維持品質穩定所產生的成本。始於你提供給新進人員的情況介紹(orientation)及訓練。包括一部份購買設備的成本、維護成本及設計、規劃及建築成本。

某些管理及行政成本,如品質訓練及會議,應該納入於此。大多數投入TQM的努力所花費的成本,包括追蹤顧客的需求、品質確認、品質團隊帶來的成本一般都會被歸類為預防成本。

2.監測/評價

始於購入產品與材料的監測。從工作流程到完成品的監測都涵括在內。相關的書面文獻及記錄保存、以及設備的測試等都納入這些費用中。這個類別也包括顧客滿意度調查,特別是服務業。

3.內部失效成本

這類成本是計算當品質缺陷在產品送給顧客前被偵測出來所花的費用。最直接的,它們包括殘料及重製的成本。但是由於品質缺陷造成的複驗成本、停工時間成本,以及相關的行政本也都包含在內。

4.外部失效成本

在顧客手中才發現的品質缺陷所造成的所有成本。有些是直接的:退貨、維修及換貨成本、客服及抱怨處理成本。其它是間接的:由於顧客不滿意造成的售貨損失、損害名聲及商譽、責任險費用。

顯而易見的是公司採取的經驗法則是:每花一元在預防上就等同於你花10元在內部失效成本及100元在外部失效成本。這一元也許代表維持員工工作品質的訓練成本。如果你吝於訓練單一員工,你就需要重複的付給其他人監測員工的表現及修正錯誤的費用。如果顧客面臨一些品質錯誤,成本則快速的加乘。最終,你將花費大幅的銷售與行銷費用在吸引新顧客來吸引新顧客,以彌補因為員工輸是造成既有客戶的流失。

TQM秘訣/技巧:切記這些事實:

  • 流失的顧客中約有80%是因為品質問題造成的
  • 吸引一個新顧客所需的成本是留住一個既有顧客的五倍
  • 哈佛企業學校發現員工缺失降低5%會使獲益增加25~85%

分析品質成本的六個步驟

你可以將這類分析應用到整個機構、或部門。分析品質成本的重要收益是提高觀禮者及員工對這些成本的認知,並且強調全面品質預防方法的重要性。

1.建立品質成本專案小組。這個小組包括營運管理者、採購、會計及其他前線管理者。這個小組不超過十人,應該受過品質及會計概念的訓練。

2.訪談管理者。這個工作小組的成員應與部門管理者對談,以釐清及歸類品質成本的要素。舉例來說,他們也許詢問設計工程師設置生產線需要花多少時間來改善品質。

問題是特定性的,且著重於發掘隱藏成本。舉例來說,當與採購人員對談時,不要只是問〝你花了多少時間在品質保證上?〞。比較好的問法是〝每個月需要到賣家幾次?〞

發掘出來的每一項成本應該被分類為預防、監測、內部失效或外部失效成本。

3.檢視財務文件及顧客紀錄。檢視流程藉由瀏覽這些項目,如殘料程度、與重製有關的超時紀錄、或新進員工訓練的費用。判斷這些費用中與品質有關的部份。分類並重新確認訪談所得到的資料。

這時候,工作小組應對於1)整體品質成本、2)每項要素的成本(預防、監測等)、3)降低品質成本的策略有清楚的輪廓。

4.選擇目標追蹤品質成本的要素。在每個類別及每個部份或工作領域,工作小組應確認影響品質成本的關鍵要素。選定的要素要能代表重要的成本且易於監測。確保你所追蹤的成本是重要的項目。用繁複的機制來追蹤微小的成本變數是不鼓勵員工進行的。

例如,如果一線管理者指出他花了40%的時間輔導及指導員工預防品質缺陷,有一個簡單的格式使他能持續追蹤,並呈報這些工作所耗費的時間。如果帳務部門指出有大量的時間花在處理顧客對於錯誤的詢問,那有一個系統來追蹤所花的時間是很有用的。

TQM策略:假設你發現你所損失的客戶有很大一部分是由於品質缺陷造成的。有一個簡單的系統追蹤這些缺陷將使你能監測品質成本中重要的部份。

5.擬定品質成本追蹤計畫。一旦你選擇了你的要素,開始為你的品質成本建立基礎。這是所有要素的集合。你的會計部門能幫助工作小組將像時數或資源這些項目,轉換成財務用辭。

一旦你建立了基礎,持續定期的監測這些成本。並定期向管理者報告。一個技巧是很多公司已經採用了作業基礎成本制(ABC)。ABC非常適合全面品質管理,因為他鼓勵〝事實的管理〞。圖11摘錄ABC的基本概念。

TQM工作:Hughes Aircraft從以勞動為主的會計系統轉換成作業系統。部份理由是自動化讓直接勞動成本與其他成本的實際分配較無關係。

這個公司開始將成本中心拆成產品線。集中化的服務是由產品線團隊共享,如財務、人力資源、運輸─仰賴驅動程式進行分配。驅動程式是決定花費的衡量工具。持續分析作業能促成更正確的分配。

這個系統以很多方式影響Hughes:

  • 更正確的做決定
  • 投資機會的確認以改善流程,目前沒有與外部供應商的競爭力
  • 較為清楚的設施比較
  • 較容易估計新產品的成本。這些資訊用在設計階段(按成本設計)
  • 致力於品質改善。事實是因為成本更正確的分配,使得品質計畫在成本上看的到報酬。

6.監測全面品質管理系統的成效。現在你能衡量對全面品質投入的成效。大多數你所投入的改變將透過強調預防,試著避免監測及失效成本。

舉例來說,這個系統讓你能衡量對生產員工加強訓練的成效。與殘料、重製與品質缺損相關的成本降低了多少?在降低品質方面投入了多少?這個系統讓你能以事實回答這些問題,而不是只憑猜測。

這個系統也讓你能提供回饋給管理者及員工,呈現出建議、新計畫及改善品質的成效。

TQM工作:Motorola Corporation,全面品質管理的先驅,依據這些原則投入整體的品質推動,發現品質所節省的遠比所花費的還要多。這個公司計算品質改善在最近一年為公司省下九億五千萬。year.

品質衡量

使用適當的方法強化品質是需要受到重視的工作。起初,須銘記在心的是管理者及員工可能對衡量產出的方法產生疑惑。他們害怕這些資訊可能會用來對付他們。

五個原則會幫助你使用有效的衡量方法。

1.使用多元化的衡量方法。一些公司認為有一種衡量方法,像營業利益、現金流或市場佔有率是成功的關鍵。全面品質的方法鼓勵你追蹤很多衡量方法。

舉例而言,刪減訓練計畫會對短期營業利益有正面影響。但是長期而言對品質成本的影響如何呢?前述的作法可能促進現金流,但也許有害公司長期的健康。不要忽略像安全、促進效能、即時輸送等事項。

2.回饋的衡量。被通知衡量工具的第一人應該是負責該項工作的人。衡量方法應設計來協助工作者做事,而不僅僅是監測它們。

很多日本公司提供員工個人生產力的衡量結果,但僅給管理者整體的衡量結果,強調生產力是團隊的努力成果。管理者能使用整合的衡量結果來改善系統,而不是將壓力施加在個別員工身上,要求他們提高生產力。

TQM策略:加拿大貝爾電話公司處罰作業員,如果他們平均回應一通電話的時間超過23秒。但是管理者發現員工情緒及顧客的服務都受到不良影響。於是他們改為監測團隊的平均時間。當時間增加,作業員與管理者討論可能的解決方法。解決方法涉及系統的修定。衡量的結果發現有較高的生產力、較佳的服務及改善員工的情緒。

3.讓任務負責人設計衡量方法。實際執行工作的人通常會知道衡量他或她的工作品質的最佳方法。讓這些人能參與設計衡量方法,協助確保他們有意願追蹤,且對於回饋的結果感興趣。

TQM工作:TQM前,有一家保險公司利用很多種由顧客填的表單,為了評估它的品質,他們監測顧客填表的錯誤件數。但是一位公司行政單位的管理者建議一個較好的衡量方法:大量的詢問意味著公司的成本及顧客的煩惱。

4.確保衡量方法有效應用。切記的是衡量的過程本身就需要費用。衡量的過程也不會有任何產出。衡量本身沒有利益。例行性的檢測你所衡量的項目,並思考衡量對品質有何貢獻。如果沒有,則將他取消。

5. 衡量正確的事情。衡量就像聚光燈。將你的注意力轉到所衡量的項目。不斷的問:我們所衡量的項目對我們的企業是很重要的。

一家賣高價鑽頭的公司對於其產品的規格非常嚴謹。但是鑽頭卻裝在很糟的箱子裡運送。顧客知覺品質受損,因為公司未衡量包裝材料的情況。

一家金屬公司以往衡量某電鍍作業的52項變數。管理者發現如果他們指監測對於顧客重要的14項變數,會得到較好的品質。

一家連鎖醫院選出可能的顧客。他發現環境的景觀及維護是顧客品質管點的重要因素。衡量環境維護的情況搞定新的及既有的顧客。

服務公司發現品質衡量重要項目之ㄧ是電話佔線的數量。這個項目指出電話線及客服更有效率的使用。

一個好的成本效益衡量法則是試著對最重要的因素進行測量。除非必要,否則精準的測量是很昂貴的。衡量錯誤的項目可能扭曲了公司的焦點。

TQM工作:Federal Express,一家貨運公司,管理者原本藉由衡量每通電話的時間來監測電話服務的有效使用。但是員工感到壓力,且這樣的衡量方法對他們是不公平的。結果造成情緒差及不好的服務。接著,公司著重於探討真正重要的是什麼:服務的程度。品質改善對生產力沒有任何重要的影響。

圖12的表格會幫助你分析衡量公司各種作業的方式。可以複印來分析每種衡量作業。找尋較無目的或與顧客需求無關的衡量項目。如果衡量是必要的,則使用此格式引導出收集資料的較佳方法。

由顧客定義衡量方式

全面品質始終著重在顧客。在試著決定用甚麼來衡量,應該讓你的顧客來引導你。如此會讓你著重在所傳送的項目-不論是公司或部門。

如,一家保險公司的自動化部門提供各種內部顧客的需求。為了確定衡量哪些品質要素,該部門採取這些步驟。

  • 該部門與他們的顧客商討什麼對顧客是重要的。
  • 由於有了顧客的意見,該部門著重在五個部份:系統的可用性、系統的性能、諮詢活動、產品開發與維護。
  • 該部門在每個部份開發出各個部份的要素。如,系統的可用性決定於測量等待時間與作業的周轉時間。
  • 然後追踪這些測量的結果,並與顧客討論,將其歸類以提高特定領域的結果。

結果是以顧客為導向的衡量系統。沒有結果,該部門只能測量在內部做了什麼。管理者如果也不能肯定如果實際測量對於顧客的品質需求有甚麼影響。

在內部作業中應用衡量方式

Octel通訊公司,該公司經營的語音信箱系統發現,當低於100個員工在實際的生產作業,有超過1100個無論是內部或外部顧客參與在某種形式的服務作業。作為全面品質管理計劃的一部分,該公司面臨的任務,包括制定衡量方式追踪這些員工的品質與生產力。

在一個TQM專案,該公司組成了一個調查計費錯誤小組。成員來自行政、後勤與會計部門。他們第一步先制訂衡量方法。他們將每個計費錯誤歸類,並為每個計費錯誤設計了一個代碼。這讓他們可以隨著時間來追踪發生的原因。

利用柏拉圖,該小組能夠從多種錯誤中確定三個主要的原因。一個計畫用來糾正這些原因。結果是減少了75%的錯誤。

另一家公司用了類似的程序。全面品質小組人力資源管理部門調查新進員工高流動率的原因。該小組成立衡量方式以追踪新進員工離開公司的原因。

透過衡量與追踪這些原因,發現管理者利用90天的試用期來“試驗”這些新進員工而不是在聘用前做分析。這項措施促使該公司教育管理者有關於訓練新進員工的成本,且設立更多的選擇性的聘用制度。

在很多情況下,管理者所關心的內部功能,我們相信很難或不可能應用有義意的衡量方法在他們的工作上。或者衡量方法可能會因為部門的整體預算而有所限制。下列有四個建立內部功能衡量方式的想法。

  1. 與顧客諮詢。一個產品管理者使用市場調查的結果來作決策。這個管理者想要甚麼?採取三個最重要的標準,且為他們制定衡量方法。
  2. 衡量週期時間。對於業務各階段的時效性已有越來越重要的認識。你的研究與發展部門需要多久才開發一個產品?銷售人員傳達給生產經理要多快?你的法律部門發出的一個關鍵意見需要多久?每個部門都有不同的週期時間可以衡量。
  3. 比較競爭。標杆學習是全面品質管理的過程,需要你與最好的公司比較衡量與比較效能。這是特別有用的內部功能。你的稅務部門的輸出如何與類似的公司做比較?

  4. 不要忘了競爭可以是內部的。看維修部門如何與一個工廠經營比較。在你的公司中選擇最有效能的計費作業,並用它來衡量其他的單位。
  5. 注重品質。往往更容易看到財務的衡量方法,如會計部門雇用多少人所算出的單位收入。但同樣重要的是像這樣的問題:會計數據是如何及時產出?資訊是否幫助管理者做出決策?是否有削減成本的機會?部門如何提高數據收集的技術?

統計流程管制的概論

對於大多數管理者而言,瞭解複雜涉及統計流程管制(SPC)的數學是沒有必要的。但是,因為SPC對於衡量品質是很重要的,每個人都應該知道一些基本問題的答案。

SPC是一種運用數學方法找出任何作業的變異。SPC可分辨即使在管制下的作業,仍然有變異。SPC允許你追踪這些變異且以確定是否是常態的、隨機的,或者是指出如果已經超出管控的作業。

標準差是什麼?

SPC的概念在衡量與作業結果相關的變異。如果一個流程是被兩個標準差所管控的,則作業會產生95.4%可接受的被管控結果。如果它是被管制在三個標準差,則99.7%的結果將是可以被接受的。

在品質範圍內保持一定的流程,取決於兩個因素的功能。其一為是流程的效率。一台機器生產零件能容忍多少誤差?另一個是設計。多大的變異是可以接受的?設計容忍多少誤差容勝過零件的變異,可以稱為“穩定設計。更強大的設計更容易產生一致性的品質。

甚麼是管制界線

在大部分流程中的隨機變異間的水平將會下降。如果規範要求一個零件要在15毫米的厚度,那麼管制界限可能定在14.97毫米與15.03毫米之間。SPC系統將追踪生產零件率是否在這個界限內,以表示變異是被管制的。如果有超過界限的項目,則流程已經失控且需要介入措施以保持品質。統計學家使用是否有必要使用SPC?

答覆是否。電腦程式可以做所有SPC的計算。然而,管理者與員工被訓練使用SPC是很重要的,他們可以瞭解當中的基本觀念。否則SPC只是用來收集沒有用的數據。請記住SPC應該是決策的工具,而不只是記錄保持的經驗。

SPC適用於工廠外嗎?

這項技術最先被應用在生產作業上。最直接運用SPC。同樣的準則可以運用於任何品質的統計,如顧客調查。一份調查中的每個細項所算出來的標準差將會指出答案變異性的程度,可以用平均值反應出真正的顧客態度。

另外,SPC的想法可以改變為幫助在管控界限內維持服務作業。首先需要瞭解許多服務管制界限。顧客如果抱怨傳送太晚,但是如果是太早。一家旅館的顧客抱怨他的房屋太髒,而不是太乾淨。

考慮到這個部份,在企業服務的品質管理者有上下兩個管制界限並列。如,總機人員應該迅速且回應顧客。如果總機人員花太少時間接電話,顧客會感覺意外而覺得是不好的服務。如果總機人員花太多時間接電話,其他的顧客必須在線上等候。管制界限會針對顧客每一通電話的服務時間追蹤顧客的態度。最大化的品質將平衡這兩個標準。

工作的全面品質管理:Wallace有限公司是一家提供石油探鑽的小公司,覺得SPC會幫助員工改善品質。該公司第一匹受訓練的管理者與其他員工對這個技術有興趣。這些人成為SPC協調者。

員工通過分為幾個主題的SPC教育訓練。SPC的每個方面伴隨著一個額外的技術,如解決問題。每次一個員工掌握了一個SPC模組,會採取open-book的測驗與認證。訓練中有困難的員工可接受特別輔導。

團隊成立後,都伴隨一個SPC協調者。他們選擇需要使用SPC的品質改善專案。這讓他們可以將所學應用在此專案。

六個標準差的概念

Motorola有限公司因為感覺到外部的失效與內部失效有直接相關,所以開發六個標準差的品質統計想法。在製造的流程需要修理的部份越多,則潛在缺陷會到顧客身上。潛在缺陷在早期產品失效會表現出來。這些負面會影響品質的可靠性與顧客的看法。

為了克服這個潛在缺陷的問題,該公司應用SPC準則。確定流程是生產的部份要運用從平均的六個標準差﹝標準差、流程變異的計算,是希臘文字的σ﹞。在實際操作上表示流程中每百萬個作業不超過3.4個錯誤。

像如此高品質的要求是因為任何的產品或流程有很多的部份。假設製造每個零件都有99.379%的品質容忍範圍﹝四個標準差在許多公司很常見﹞。流程中的自然變異性,如果有100個零件,SPC指出僅有53.64%的產品沒有暇疵。在六個標準差下,99.96%的產品沒有暇疵。

Motorola的品質專家開發此概念時否認為common wisdom。先前公司主管認為達成如此高品質的成本是不划算的。但是假設檢查的成本就需要提高很多。Motorola發現預防與勞固的設計可以達到六個標準差且同一時間可以省錢。

該公司開發六個標準差的六個步驟,需要企業已經接受了。

  1. 確認你所作的是你的產品。
  2. 確認你所服務的是你的顧客。
  3. 確認你需要從誰﹝供應商﹞做你的工作。.
  4. 畫下流程。
  5. 防錯的流程與消除延遲。
  6. 建立品質與週期時間測量。設定改善目標。

根本原因分析

測量的目的之一為確認品質問題的根本原因。根本原因分析是一個系統性的方法確認在下面的原因而不是表面上的原因。

例如,假設一個產品常常是有缺陷的。為什麼?追蹤特定部份的原因。為什麼這個部份經常超出規格?發現是錯誤的尺寸。調查流程且發現作業員的錯誤是錯的。作業員錯誤的原因為缺乏訓練。但是訓練太複雜而追朔到零件的設計。這個是根本原因。

根本原因分析的目的為永久解決問題。如果不能找出根本原因,藉由檢查他們作的部份來解決問題,或對作業員加強訓練。因為沒有指出根本原因所做的暫時性的解決方案是昂貴的。

根本原因分析在品質改善與問題解決有許多用處。表13可以用來當做流程的指南。

步驟1:確認問題
首先清楚定義問題且…。會想要畫出問題的流程圖、每個階段、每個決策點與品質的確認點。
步驟2:探索問題
檢查所有的數據。與參與流程的人訪談。看著時間推移的流程。在問題發生前揭開流程的最後一個時間點。
步驟3:分析問題
使用所讀到的發生頻率工具﹝柏拉圖﹞與趨勢﹝時間軸﹞。回顧與統計記錄。看看問題周圍的情況:環境、員工投入、供應的可靠性與顧客因素。
步驟4: 問題的相關性
例如:問題的發生與供應商提供的原料有關嗎?與作業員有關嗎?To the shift, time, lot?流程有改善嗎?在各種測量方式中出現問題嗎?
步驟5: 隔離原因

檢查所有可能的原因。使用魚骨圖把原因組織起來。根據可能性排序。對最有可能的原因進行測試。針對懷疑的根本原因進行調查。在各種狀況進行根本原因分析。

根本原因分析的結果不只是瞭解缺陷的原因,而是投入自己去補救錯誤。確認補救的是盡可能的接近問題的根本。記住預防比檢查便宜且更有效率。

工作的全面品質管理:一家連鎖飯店有一個問題。早餐的客房服務送的太慢。團隊瞭解這個狀況。他們發現電梯的等候時間是主要常見的原因。根本原因分析讓他們進一步發現。電梯被運送床單、枕頭套所占用。因為每個樓層床單庫存量較低,所以這些運送是需要的。床單庫存量低是因為沒有規劃且缺乏系統性。

解決方案:規劃、足夠的床單庫存量以減少電梯的使用。不僅僅早餐送的及時,且客房清潔的效率改善了。

全面品質測量的工具

原始數據已很少使用於全面品質管理。為了達到"實際上的管理",資訊必須流程化與呈現出來。有一些基本工具可以幫助收集原始資料且變成形式以幫助決策。這些工具有多種運用且可以運用在作業上的每個階層。

查檢表

查檢表是甚麼:一張鼓勵有組織地收集數據且進行資料歸類的表。預先進行歸類,且需要時新增。增加一個查檢記號標記每個歸類。增加標記以決定部份總合。

何時使用:為了追蹤進行中流程的參數。可以追蹤事件當做是時間軸的因素﹝及時、晚一天、晚兩天…等﹞;檢查失效原因﹝外觀、效能…等﹞;人員完成任務﹝每次推銷的推銷電話數﹞;當事情發生時﹝每天顧客的抱怨﹞;與其他。

如何使用它:看看一些初步的數據,然後再制定查檢表。這將表明使用哪些類別。例如,你可能想一天的小時跟踪員工的失誤,或者乾脆不管它們發生在早晨或下午。收集的數據、日期,從它被繪製的總樣本中包括的資訊。

例如:一家公司想查檢每一袋裝有樹脂的重量都有達到100公斤。查檢表的結果在表14。查檢表指出機器檢查沒有所有的袋子都有在範圍內。

散佈圖

散佈圖是甚麼:顯示兩個變項間的相互關係。此圖標出每個變項的每個變項的相互關係,然後寫下座標呈現相交。

何時使用:為了找出變項間的相互關係。通常被運用於找出問題的原因。例如,如果繪圖的員工在持續的工作下發生錯誤且發現一個相互關係,那麼疲勞也許是錯誤的原因。如果相互關係不存在,需調查其他因素。

如何使用:建立適當規模的縱軸與橫軸。通常橫軸是你可以控制的。畫上每個資料點。看看分佈狀況。越緊密延一軸線者相關性越強。越分散則相關性越弱。如果確定相關,統計分析可以得到夠進一步確切相關。

例如:一家公司想調查經驗是否與作業錯誤有關。追蹤不同程度經驗的作業員所發生的每個月錯誤。輸入在散佈圖中,如表15。數據點之間的關係指出有很強的負相關。經驗越多的作業員,會發生越少的錯誤。

直方圖

直方圖是甚麼:一個按類別顯示資料的分佈。相較於表格呈現資料,直方圖更有效率,因為呈現視覺上的相關。

甚麼時候使用:使用直方圖觀察資料是否有一個特定的模式。例如,可顯示不同等級的缺陷頻率,指出有15-20個缺陷。連續的直方圖可以用來作比較。

如何使用:看一下顯示的數據和尋找範圍(最大值減最小值)。劃分成5及10個類別。以遞增排序橫軸上的數據,縱軸上的每個長條代表各類別的數值。

例如:連鎖汽車服務中心調查,確認客戶投訴計費誤差所需的時間。通知後從1至7天不同的數字。圖16顯示直方圖中的數據。該圖可以是流程的第一步,以快速反應錯誤。

長條圖

定義:為方便比較數據的一種顯示方法,是常以視覺描繪數據的方法之一。長條的高度表示被比較的數。

使用:當你想直接比較不同類別,您可以比較時間(今年與往年)、設施(一家工廠與另一家的結果):方法(手動和自動程序),或其他任何類別。

如何使用:橫軸是類別,可以依任何邏輯順序(例如從新到舊)。縱軸設一個適當的尺度,包括每一個類別的值。依據數據繪製適當的長條。

例如:生產電子線路板的公司希望比較五種不同產品的銷售。另一個層面包括兩個不同年的銷售。在圖17列出今年銷售產品最高到最低的的順序。圖容易比較,同時顯示今年的趨勢。

柏拉圖

柏拉圖 定義:以長條圖來確認最重要因素的一種特殊形式。基於幾個原因產生多數變化的想法。一個經驗法則20%的原因造成80%的變化。

使用:當你想確認哪些糾正措施將產生最大的品質。柏拉圖是一個很好的方式來設置優先順序和聚焦於品質上的努力。

如何使用:檢查包括問題的每一個原因發生頻率的資訊。從高到低表列出來。畫成一個直方圖。左方縱軸是每個直方圖所呈現的頻率。右方縱軸是原因總和的總發生百分比。從左到右每一個原因加上佔問題的百分比,從原點向佑畫成總數。將所有的點連接成線。

例如:銷售複雜辦公設備的公司希望降低現場維修。該公司發現5個主要原因:安裝問題、機器故障、操作錯誤、環境問題以及連繫問題。柏拉圖18指出,安裝問題佔60%,結合其它所有的原因。顯然,如培訓更好的安裝工人將支付更少的維修。另一方面,校正連繫問題則不會有什麼影響。

管制圖

定義:根據容限範圍監測流程的一種方法。圖表允許您追踪指出流程管制的正常變化,以確定何時失控。管制圖與統計流程管制密切相關。它以視覺化的方式指出流程是否在統計範圍內。

使用:可衡量任何習以為常的流程結果。管制圖能忽略過程中的變化是隨機變化的結果,指出問題並立即對變化作出反應。

如何使用:採隨機抽樣,並使用統計技術來確定上下限。這些都不是相同的容限。相反的值如超過他們,指出沒有結果的隨機變化,但有一些具體的原因。

一旦已確定控制的範圍,結果隨著時間的推移產生。如果得到控制範圍外的一個值,是必要進行調查的原因。如果所有的值在範圍內,那麼這個流程是在控制之下。

例如:一台機器生產零件的長度應該是0.75厘米。對每天生產的樣品進行測定,隨機抽樣顯示變異數為.73厘米到0.77厘米。圖19為管制圖記錄結果。到了第六天結果超出上限。檢查發現機器有故障所造成的變化。

時間線圖

定義:顯示數據隨時間的變化,它也被稱為運行圖或趨勢圖。

使用:當你在尋找隨著時間推移的變異型態。時間線圖可提供給你品質改進工作的進展。另一方面,隨著時間的推移可以揭示負向趨勢。

如何使用:設置一水平刻度,指出等單位的時間推移。可以是數小時、數天、數週或任何合適的單位。建立一個垂直的尺度,包括變異量的範圍。畫出時間間隔的每一個點。這些點連接起來的一條線。

TQM工作:美國運通公司,根據28項服務指標衡量每日與每週的服務品質百分比。趨勢圖顯示結果,單位引進TQM品質穩步提升。後來增加一個補充測量:員工的績效指標達到客戶服務標準的百分比。趨勢圖追踪,這種測量也進一步指出品質改進的變化和進步。

流程圖

定義:視覺化表示一個複雜流程的步驟。它可以代表工作活動、物料的流通、決策的程序或其他任何的動態。

使用:當你想澄清或分析程序,流程圖顯示一個進程關係的步驟,並指出其中的過程可以簡化或可能出現的高峰。這是改進過程的重要工具。它可以用於設計流程,及對它們進行分析。

如何使用:照慣例放箱子活動,菱形決策點,在循環中的輸入和輸出。箭頭表示處理的流程。圖可以非常詳細,包括每一個決定,每一個動作,每一個回饋迴路。可以建立一個更普遍的流程描述,一些決定/回饋的環路通過整合。

實例:圖21顯示概要的流程圖。管理者可使用這類圖形,來建議改善流程中的品質或降低成本。該圖可能建議如何縮短流程。

原因和效果圖

定義:此圖表示問題間的關係,其潛在的原因,也稱為魚骨或石川圖。它涉及的是因素,而不是數量。

使用:這是一個很好的工具,有組織地思考品質問題。它經常刺激腦力激盪的想法,並準備對問題以一個有秩序的方式調查原因。您可以使用它探討目前存在的問題,並預測問題發展前可能造成的品質因素。此工具也可以用來列出所有的因素及期望取得的結果。

如何使用:首先定義要分析的影響或問題。將其寫在最右邊的box。接著,在單獨的一張紙上表列潛在原因。不考慮相關列出所有可能的原因。不要因為覺得不太可能發生就忽略掉原因。將這些原因依主題分類。每一個主題連結圖中的柱呈線對角線。個別原因沿著對角線列出。次要原因可能打破主要原因。

一旦你已經建構圖形,你可以去調查原因。首先,常識應該指向幾個突出的原因。你可以透過柏拉圖進行比較。

例如:公司想看看士氣低落的原因。根據圖22原因和效果圖的這些原因。管理者選擇調查,最有可能導致缺陷的原因。