顧客對品質的觀點

一家食品加工廠的總裁以傳統專制的方法營運。他進行決策,並將結果傳達給下屬執行。他對於勞動力保持警覺。勞工們未受到激勵,且易於犯錯及缺勤。

生意還不錯,但是,為了趕上訂單,工廠經常整個周末都在運作。工人開始抱怨他們太常加班。總裁看不出有任何方法可以避免。他建議員工試著自己找到解決方案。

不久,一群工人提出一個解決方案。他們發現工廠內有30%機器處於停機狀態。絕大多數是因為作業員缺勤及遲到造成的。員工針對造成閒置的最主要原因推動適當的計劃。停機情形降至10%。週末加班的情況幾乎消失了。

這個成功使的公司轉為讓員工團體嘗試解決其他問題。漸漸地,總裁放棄他的獨裁風格,將大多數的決策權交給他的員工。

為何先前無心的員工開始解決問題呢?他們被授予三個激勵武器。

A) 責任感。不僅單純的要求輸入,總裁告訴他們員工也要負責解決問題。

B)授權。他們有權力進行調查並採取行動。

C) 所有權。這是他們的問題。這直接影響他們,解決問題,他們個人能獲益。

建構員工授能

這三個要素是員工授能的基礎,也是全面品質管理的關鍵要素。授能這個詞常被管理者誤解。他並非意味著僅將權力交給員工。相反的,它是透過給予員工適當的責任、權力及所有權,讓員工投入公司品質改善的過程。

檢視以下三個授權的要素,並考慮如何將他們整合到你的作業中。

1. 工作重新設計

這是一個全面品質管理過程,它作為授能的催化劑。這個過程有兩個目的。

首先是一個連貫的工作所有步驟分派給一個員工,而不是劃分給幾個員工。例如,先前一個家電製造商,有六名工人,每個人負責完成一台幫浦製造過程的一部分。從全面品質管理的角度,該公司重新設計任務,讓每個人組裝整個幫浦。該公司不僅獲得更高品質的誠品,也減少了組裝的時間及成本。

第二個目標是成立工作團隊。在達到全面品質,團隊合作的重要性將在稍後討論。只要有可能,工作重新設計應促成一群員工一起參與一個工作,並且讓他們組成一個團隊。

TQM秘訣: 牙科產品製造商組織其勞動者變成數個團隊,讓他們訂購自己的材料、建立自己的工作流程,並且維護他們的設備。團隊有高度品質導向。他們與其他團隊分享達成品質改善的經驗。

如何做到:

  • 做這項工作的人,應該從頭參與重新設計的流程。
  • 與員工一起設定目標。你是否著眼於生產力?工作滿意度?彈性?
  • 建立每個目標的衡量方法。追蹤看看是否重新設計後有達到期望的結果。
  • 指派重新設計的團隊。有不同觀點的員工能對於運作方式提出想法。

2. 權威

Octel公司,一家通訊公司,一個星期五午後,一位客戶打電話來詢問電話網路的問題。聯絡不上資深管理者。工程師為了解決這個問題,整個周末都在工作。他們不需要授權。他們有信心,他們的管理者會同意。

責任和權力是一起的。員工必須經由主管同意是因為主管必須對結果負責。

在一家英國公司的銷售部門進行了一項實驗。一組銷售代表被賦予解決顧客問題的權力。這也允許他們設定自己顧客訪視的排程,以及酌情給予折扣。另一組沒有這樣的權力。

第一組在銷售量上增加了19%,而第二組的銷售量降低5%。工作滿意度在有權責這組較高。

大型旅行社給每個經紀人可以在未經同意前最高使用500美元修正錯誤。經紀人有更高的意願處理顧客抱怨。

原因之一是決策權越接近作業發生的地點越容易成功。瓦楞包裝的工廠,廠內物流和工作流程的決策是由工廠管理者為首的委員會決定的。當導入全面品質管理時,決策權被交給場內工作者,因為他熟悉作業,且能更有效的調整計畫。

如何做到:

  • 為了釋出權力,了解為何執行工作的人卻沒有決策權的情況。
  • 清楚授權的界線。員工應該知道在未經授權的情況下,到底能花多少。
  • 給予足夠的權力來完成這項工作。客戶服務員不應該讓顧客去問另一個人才能收到退款。
  • 了解員工需要什麼樣的權利才能把工作做的更好。

TQM工作: IBM廠房內,當發現品質缺陷時,很多員工有權力暫停整個生產線。這個系統信任員工能夠處理工作問題。這是授能的概念,且有助於產品在送到顧客手上前,終止品質缺陷。

3. 競爭力

如果員工不具備擴展工作或行使職權的技能,授能就無法運作。因此,訓練是一個關鍵因素。

TQM秘訣:一家造紙公司在推動全面品質管理時,建立了一系列的訓練模組,並融入每位員工工作說明書內。這個技術與特定工作目標有關。這個模組包括很多自學課程,所以員工能依據自己的速度學習。為了幫助這個過程,公司在廠房內建了一座圖書館,在那邊可以取得學習教材。

如何做呢?

  • 建立學習新技能的獎勵。員工留在同一任務,應能逐步取得較高的薪資。
  • 強調在職學習。讓團隊成員培訓他們的同事。
  • 跳脫其每日的工作,交叉培訓員工。這改善工作小組的彈性,且鼓勵跨職能部門的合作。
  • 調查訓練需要頻繁。在技術和工作方法的變化應強制重新訓練。

問五個問題決定何時實施授能

1. 我們準備好授能了嗎?慢慢來。授權是一步步的過程。它應該與你其他全面品質議題同步─如顧客導向、賠償及獎勵制度檢視、營造優質文化。從籌組團隊進行工作重新設計開始。確認員工了解品質概念,且他們受過授權相關承擔責任的訓練。

為了讓你的計畫成為關注的焦點,讓管理者了解傳統管理方法及授能方法的不同。圖26中呈現,並針對不同處進行討論。

2. 是否我們已驅逐恐懼了呢?品質計畫的要素已經將〝驅逐恐懼〞列為全面品質管理的最重要原則之一。一個品質導向的公司是由員工的積極性決定的,而不是對懲罰的恐懼。如果員工害怕提出影響品質或工作設計的問題,若如果他們害怕降級、失去工作、或尷尬,他們就不會積極投入品質改善。如果他們害怕,如果這樣做,他們將失去他們的工作,他們將特別不願意針對品質或生產力的改善提出建議。

TQM秘訣:在Xerox Corp,員工放心,如果他們向更高階的管理者呈報品質問題,他們不會受到直屬主管任何形式的懲罰。

3. 是否我們已經消除跨職能的障礙?一個普遍存在的困難是,當公司試著授權給員工時,公司面臨到個人和工作小組進能在他們自己的部門運作。當他們試著取得公司其他部門同儕的合作時,他們的努力會受到阻礙,或他們需要更高階的管理者協調。

團隊合作是打破這些障礙的一個重要步驟。在可能的情況下,廣納不同部門的員工組成問題解決團隊。管理者必須確保有足夠權力,使員工能不需不斷尋求更高層級的批准,就能夠一起工作。

4. 我們的管理者是否扮演一個推動者?首先,第一級主管必須學習如何下放。適當的分配責任、權力給下屬,是成功授能的一個模範。

其次,管理者必須把自己看作推動者,而不是規則和政策的執法者。他們的角色是協助員工執行工作。例如,如果一個管理者發現客服人員延誤解決顧客的抱怨,他應該坐下來與員工一起嘗試找出問題的原因,而不是僅僅命令他們加速。

5. 是否我們測量的回饋或控制?Section III提出全面品質有效的衡量方法。這是授能很重要的部份。如果,上司有權利決定是否員工工作成果的衡量傳送給他。如果衡量結果回饋給員工,這樣他能改善或修正他的表現,接著員工被充能。

全面品質績效考核

傳統績效考核方法成為員工授權及接納全面品質管理的障礙。切忌全面品質方法考量系統和工作設計。績效考核則是看個人如何執行工作。

這裡有一些公司已經採取步驟,以確保績效考核促進全面品質的推動,而非減緩其推行。

1.考慮系統的角色。績效考核的目的是改善績效。考核對管理者而言是一個極好的機會與下屬討論未達成期望結果的阻礙因素。系統因素包括:訓練、工作設計、物流、備份及跨職能合作。

2.將品質因素納入工作說明書。 在全面品質管理下,期待員工對於品質改善小組及持續改善計畫有所貢獻。績效評核應包括員工做了什麼達成品質目標。

3.使用自評系統。 員工對自己工作表現的看法應提供給他的主管。他能確認哪些系統的錯誤使他無法有效執行任務。雖然這並不表示表現不好就能被原諒,但這個流程確實針對如何提升績效提供一個較平衡的觀點。

4.將行為及結果分開。 這讓管理者較能分析影響表現的個人及系統因素。舉例而言,銷售員依據全面品質的目標融入行為:聆聽顧客的聲音、分析顧客需求、與客服人員密切工作。獨立的行為和結果。但是結果、實際銷售並非目標。對一個管理者,全面品質檢視可能指出系統錯誤。也許,我們需要的是由銷售代表與技術顧問所組成的團隊。

5.著重於最壞的和最好的。大多數員工績效考核會落入“可接受”範圍。微輻的變化是可以預期的。該系統應用來回應那些有明顯落差的員工。可以做些什麼讓他們回到正軌?這個情況就像流程失去控制一樣。

考核也應該反映出表現達到平均水準以上的員工。是否他們的表現能傳給其他人?

6.使用團體評價。這種績效考核方法著眼於團隊多有效以及個人對團隊的貢獻。你越使用工作團隊及品質改善小組,這種型態的績效評估就越恰當。

TQM工作:Granite Rock Co.承諾推動全面品質管哩,使用自願性的個人專業發展計畫,取代績效衡量計畫。這個計畫是自願性的,但大多數的員工參與。以下說明他是如何運作的。

  • 員工每年與他的主管坐下來談目標地圖、工作成就及所需的技能。
  • 他們討論與公司目標相關的個人目標。
  • 強調的是對未來的規劃,而不是回顧過去。
  • 討論的結果不影響補償。
  • 流程產生一連串的訓練需求由人力資源部負責。

團隊合作落實於全面品質管理

全面品質管理建基於團隊合作。團隊概念不僅是個理想。這是全面品質公司運作的重要方式。有三種全面品質團隊的型態。

工作小組

不同於自我導向的團隊,這是一群員工在他們的工作中形成的團隊。這或多或少是永久性的團體,其目標是持續滿足顧客的需求。以下是組成這種團隊的步驟。

1) 首先確定與輸入有關的工作單位:維修人員在一個特定的轉變;一組同一類型的客戶服務的銷售代表,負責訂單處理。團隊的範圍會依據公司或單位的大小。在一個小公司,工作小組可能包括部門內的每一個人。

2) 訓練團隊過程的成員。

3) 確認受到團隊作業影響的人員,並查明可能的阻力。

4) 規劃團隊的範圍和目標。確認團隊的疆界、成員的角色及團隊的目標。團隊成員必須對規劃流程有貢獻。

5) 決定監督者的角色。一些工作團隊缺乏監督。在其他情況下,監督者應作為推動者與溝通管道。

6) 訓練監督者及其他管理者如何有效的組成團隊。

7) 團隊成員應該設定特定目標。他們也許使用標竿學習。

8) 檢視報酬、確認和績效考核系統來確認他們已經有妥善的團隊架構。

9) 確認小組持續獲得資源與題出建設性的回饋。

工作中的全面品質管理: 家俱用品製造商Springs實業在他們自家的產品使用永久的自我導向小組。7個小組關心的是安全。他們監督檢查、審查與規劃。當意外事件發生時,適當的小組會調查且嘗試制定預防的方法。

問題解決小組

這通常是臨時或特殊計畫的小組,小組成員由不同領域與專家所組成。除了解決個別的問題,這個小組可以為了定義問題或發現與追蹤潛在的困難。

如果這類型的小組運用以下6個步驟流程就可以系統化的接近問題。

1.鑑別問題。 如果問題沒有在一開始就定義清楚,則小組的努力是無效的。腦力激蕩在這個階段是很重要的流程。小組應該嘗試盡可能的發現情況的各種面向。

這個階段的結果將會是一個問題的陳述。對於問題會是一個簡明的定義。這不應該責怪或假設原因。“有30%的機器停機”是一個好的問題陳述。“機器維護不善”不是一個好的問題陳述。這會對問題造成假設。

2.問題分析。小組收集與分析數據。技巧包括訪談、統計查檢與看看過去的記錄。小組應該問問題。這個問題從甚麼時候開始的?問題有多廣泛?影響問題的因素有哪些?

問題分析的目的在於瞭解問題。小組仍不應該妄下結論。例如,結論可能看所有與停機有關的因素:機器維修、庫存量、物流、生產進度、操作錯誤、機器設計、轉換程序。

3.產生解決方案。 腦力激蕩再一次有用。解決方案應該仔細檢查數據與從創造性的嘗試以找到新的方法達成任務。在著重一個可行的解決方案前,小組列出一系列的建議方案。

4.選擇解決方案。 小組選擇似乎是最好的解決方案以做為測試。團員接著尋求與問題熟悉的其他人的投入。他們計畫一步一步的解決方案執行的流程,包括時間範圍。

5.執行。 解決方案的計畫實施了。有時候在流程中會被修改。當困難與其他問題出現時需處理。

6.評價。 小組收集數據與決定哪一個解決方案可以解決問題。小組將繼續一段時間監測此解決方案以確認解決方案是永遠有效的。也會評估如果有哪一個行動會造成新的問題。

此流程總結於圖表27,可以影印與分發給小組成員。

工作中的全面品質管理:Monsanto公司內的小組著重在維修的問題已經應用問題解決的技巧,在不犧牲品質的狀況下來減少維修成本。方案包括設計滾輪承軸的外殼與回收機器零件。

品質改善小組

問題解決小組提出獨立與公平地定義佳的問題。品質改善小組的興趣在於持續改善整個流程。他們可能是臨時性的、在不同領域的或永久的、尋求解決方法以維持品質改善。

品質改善小組著手一個專案時遵循類似一步一步的方法。

1.建立輸出。完成任務需要甚麼?個人、部門或組織做為一個整體可以為顧客提供甚麼?輸出應該具體的被定義。定義應該是積極的:甚麼是要做的。對於一家保險公司的銷售單位,輸出也許是“宣傳價格資訊”。對於人力資源部門,輸出也許是“對員工進行調查”。

2.確認顧客。 一起傳遞輸出的人是誰?也許是內部或外部顧客。價格資訊也許提供給保險公司的顧客或仲介。員工態度的調查可能會傳遞給其他的品質改善小組或給公司策略計畫者。通常會有超過一個顧客需要考慮。

全面品質管理提示:記得要超越眼前的顧客且看看顧客的顧客。例如,一位保險仲介可能容易瞭解價格的數據,但為了把數據傳給他的顧問,形式需要再確認。

3.定義顧客的需求。 這通常在品質改善是最重要的步驟。與顧客碰面且尋問顧客。有沒有隱藏的需求或期望?你可能假設一位保險顧客想要一份有關所有價格的詳細資料。但是當你與顧問們訪談後,發現顧問真正想要的是為自己客製化的特殊情況的價目表。你可能發現員工態度資訊的顧客寧可要由工作組表列出來的資料而不要部門表列的。

4.選擇標準。顧客需求是怎樣翻譯成小組輸出的專有名詞?這些標準應該是實際的且可測量的。他們定義的輸出將滿足客戶的需求。例如,一組可能只針對原簽發保險價格的準確性和及時性。現在的標準可能包括在何種程度上的定制數據。人力資源集團制定標準,更頻繁地提供姿態信息。

5.分析工作流程。 如果能達成標準?品質改善小組回顧目前的流程、看過文件與工作如何確實完成。如果是一個新的流程,小組詳細的計畫。

6.選擇衡量工具。 小組如何知道顧客的需要被滿足了?衡量方法應該是具體的且可量化的。通常使用多種衡量方法。保險價格數據正確﹝每月的錯誤數﹞且客製化﹝針對顧客的每個報價表格﹞嗎?員工數據及時﹝調查與結果間的時間間隔﹞且可靠的﹝樣本數﹞嗎?

7.確認流程性能。這是重要的步驟。與其衝刺流程的變化,小組不如測試產出所需性能的流程。

如果產出所需性能的流程不符合標準,小組有兩個選擇。一個是回頭與顧客重新談判標準。或是修改流程產生期望的結果。

問題解決小組使用同樣的流程可以克服避免達成預期結果的問題。這是指向稱為新點子與有創意的解決方案。

8.評估結果。 在新的或修改後的流程在一段時間內到位後,小組徹底的評估結果。有達到目標嗎?流程是否製造額外的問題?是否有發現新的機會?顧客是否滿意?

9.重覆此流程。 沒有品質改善流程是完全完成的。記著顧客的需要會改變。小組會定期回頭且評估流程與結果。它會重覆整個流程,發現新的標準與重新設計流程。

工作中的全面品質管理:Federal快遞公司使用品質行動小組來著手品質專案。小組更參與設計工作流程在最低的成本下達到最高的品質。公司發現小組比個人產生更多的想法。他們遵循以下的幾個原則:

  • 第一次就將事情做對。
  • 品質改善了工作生活
  • 品質使公司利潤與員工工作安全增加。

小組效能的三個關鍵

所有小組應該注意有有效與品質相關的團隊合作的3個基本原則。

1.設定目標。 小組應該始終朝著一個目標工作。一個具體的、明確的目標讓小組持續努力。

2.讓結果可衡量。如果小組已經完成目標必須有辦法能夠知道。

3.自動追蹤。 重新評估必須建立在小組流程中。小組必須定期檢驗自己的結果。

圖表29的型式將幫助任何小組組織與定義其目的。以下是部份的解釋。

小組成員的工作

問題解決與品質改善小組的成員資格取決於涉及的任務。通常,小組應該保持小規模、成員應小於10人。大一點的小組,工作流程變得效率較低。唯一的例外是當小組參加重要的跨功能專案。在這個情況下,可能需要額外的專業知能。或可能需要包括其他領域的成員以鼓勵小組設計解決方案的承諾。

Xerox公司為了品質專案廣泛的運用小組。公司發現當成員承擔某些具體角色時,團隊合作會最好,如下列所述。

小組領導者。 這個人指揮小組與確認是否使用適當的程序與工具。他鼓勵所有的成員參與。領導者的選擇經過團體共識;不一定是小組中的排名第一的管理者。

計時者。這個人的職責包括觀看會議及時開始與結束。他追蹤議程與確認團隊討論。通常,計時者嘗試讓團體能越有效率越好。他可能也負責某些物流,確認會議地點是方便的且所有的成員有被通知到。

記錄者。 這個人不只記錄小組的活動,且幫忙藉由瀏覽表格、圖表與其他問題解決工具來組織討論結果。

促進師。 這應該在小組流程中負責特殊培訓的人,包括品質改善與解決問題的程序。促進師未必是小組的成員,但可以作為小組的顧問,對於如何讓小組可以更有效地運作提出建議。

工作中的全面品質管理: Xerox品質改善小組的幾項結果:

  • 顧客服務部門的小組改善平均回覆時間從3.8小時到3小時且降低超過最高時間的目標從31%到6%。
  • 小組支持新的資料庫管理軟體開法與傳送訓練計畫,使得顧客滿意度從達到94%﹝4.7/5﹞。
  • 一個工作中心的小組將設備停機時間最小化,降低設定時間從標準的140%至標準的92%。小組持續運用在此問題,目標是至標準的50%。

慶祝團隊合作

Motorola公司每年匯集世界各地的促進師在美國中西部總部內競爭。4000個小組在第一次的審核後剩24個。每個小組有12分鐘簡報他們的品質想法給評審與其他的小組聽。

這類型的慶祝活動幫助建立公司的團隊合作精神。團隊欣賞這些認可。

代表將最好的品質想法與方法,延伸至其它分公司的好機會。判斷標準之一是分享如何做好團隊的方法。

比賽的一個有趣面向是鼓勵供應商和客戶加入。他們並肩作戰,Motorola帶來品質改善。

團隊參與獎勵這一點很重要,即使他們沒有贏得最高獎項。Motorola12支代表隊獲得金牌,12個獲得銀牌。

Motorola判斷項目的標準:

  • 團隊合作
  • 計畫選擇
  • 品質分析
  • 品質補救
  • 結果
  • 制度化
  • 簡報

這裡有一些優勝隊伍已完成的計畫類型:

  • 測試傳呼機以消除瓶頸:
  • 電子自動化證實簡化訂購:
  • 訓練方案從5年減少到兩年,有兩個較好的結果;
  • 回應訂單的時間從23天縮減到4天;
  • 削減1300萬美元的存貨,削減賬面成本,加快填滿訂單;
  • 提升30年的模型流程,99%減少以前的錯誤。

品質獎勵

貴公司的補償和獎勵制度可以發揮重要的作用,使全面品質管理的努力取得成功。另一方面,沒有設計補償系統,以配合高品質的計畫會破壞TQM。

全面品質管理始終是公司合夥人及員工間的夥伴關係,必須有一個共享的利潤。品質獎勵為總薪酬的一部分,是根據個人對品質努力的貢獻。

圖30的查檢表將允許您在全公司或單位的基礎上,檢查您的獎勵/補償計劃。它不僅回顧,bur set運行的改善計劃。

TQM工作:美國航空公司鼓勵大家參與品質改善成功的建議,不是只有一個建議,也幫助管理者實現和促進品質。

品質獎勵指南

1.品質獎勵為雙贏的局面。 不要以固定金額獎勵員工之間的競爭。相反,建立一個系統,可以分享大家的貢獻

例如:在Virginia纖維公司,一個月內每10萬噸的基本生產額。將結果1%的獎金分給工廠的每個人,從高層管理人員到生產工人。

2.獎勵團體而不是個人。這一策略的多種方式不負有心人。它鼓勵團隊合作、協調和溝通。它提示團隊改善系統及個人的努力。著重員工注意力放在公司更廣泛的問題。圖31強調個人績效薪資和群體浮動薪酬間的差異。

雖然TQM不要求你完全放棄個人獎勵,它應該讓你認真考慮個人獎勵金的目的和結果。

例如:Monsanto公司已建立多次獎勵品質改善團隊。完整計畫的晚宴。他們被允許直接向高層管理者提出自己的想法。如果他們的計畫特別成功,他們有機會參加每年的“冠軍”的會議。

3.提供盡可能的讚美。讚美是既有效又免成本。它可以用來塑造個人的行為,並認識群組。記住讚美的兩個有效原則:

  • 使之具體。不要只是表揚你的下屬“報告很好。”關於它究竟好在哪裡?很好地解決品質問題嗎?我的創意嗎?還是良好的組織?
  • 當讚美發生。讚美接近行為更有效,它是怎麼回事,是最好的讚美行為。

4.獎勵的過程以及結果。全面品質管理確認流程的重要性。成功的結果可能取決於個人管制外的因素。

例如:一家公司給了品質改善建議,他們是否執行。該公司希望鼓勵員工提出任何可行的改善想法,不只是獎勵那些想法的措辭。

5.使用象徵。並非所有獎勵都需要貨幣。象徵,如果它被獎勵的人認為是真誠和有意義的。

例如:在第二電子公司,管理者手持證書予當場的員工,他們發現所做的事眾所皆知。證書只值一塊錢,但收集他們的員工會感到自豪。

6.給予.學習獎勵。. 許多公司的基本工資只是論資排輩。更好的是讓員工有機會獲得更高的薪資,完成培訓計劃。

例如:Johnsonville食品有限公司。讓員工承擔新的責任,或學習新的技能,以提高他們的薪資

7.回報的定義。 通常,最有效的回報是由個人選擇。把一點點的想法轉化為回報,可以大大提升其影響力。

例如:在一家小型造紙公司,第一線管理者收到一筆預算,作為報償基金。取決於管理者所接收到的。一個員工可能會收到一支釣竿,另一個則在高級餐廳吃飯。提出的方式是訂做的。很多人喜歡大眾的認可,其他人則感到尷尬。

TQM策略: A電子業公司給獎勵促進團隊品質,包括供應商的團隊。我們的想法是,供應商是品質的重要參與者,他們的努力值得肯定。

品質獎勵的最佳途徑之一,獎勵的基礎是在實際的品質改善。這樣做有兩種方式。

品質獎勵基礎

A)品質因素可形成獎勵的基礎。員工分享品質改善節省的成果。

B)品質可以修飾獎勵。獎賞可根據產品水準,取決於提高或降低顧客滿意度。

這裡有三種品質獎勵方法。

  1. 贏得一個獎項完全基於一個品質標準。例如,獎勵的目標是減少保修成本。
  2. 品質和其他因素,如成本控制,獎金的決定發揮了平等的作用。
  3. 如果團隊也符合若干品質最低標準,生產或成本管制的基礎上贏得了一個獎項。

獎勵什麼

精確測量您的選擇,以確定您的員工獎勵措施應該是依據你的策略目標,和您的業務環境細節。這裡有一些為其他公司的工作獎賞類型。

客戶忠誠度。保險公司給的獎金,仲介符合留住顧客的目標,該策略有許多好處。它鼓勵仲介花更多時間傾向顧客的需求。這促使審核品質錯誤造成的缺陷。仲介更了解在招募顧客的潛在壽命。這些所有公司支付股息。

客戶的滿意度。 這是有益於品質的最直接方法之一。標準可以是過去的滿意程度,或競爭對手、產業層面的基準。

交貨時間。這是一個日益重要的品質因素。作為一項獎勵措施,它可以鼓勵更短的週期和改善流程。

修復故障。 把重點放在修復那些可能出現的問題。一個共同的措施是及時處理客戶投訴。

錯誤的水平。錯誤的水平。

內部顧客滿意度。 調查測量的人在多數組織中往往被忽視的工作,內部客戶滿意度更直接衡量一個團隊或個人的表現。高度以客戶為導向的獎勵,甚至需要員工的支持。

全面品質管理工作:全面品質管理工作:

任命由其他員工遵守品質相關的行為。一個評審小組,由公司總裁、人力資源總監、管理者,以及計時員工。任命同一個月選擇獲獎者。

範圍是:

  • 對客戶的影響行為,如更迅速地完成任務。
  • 無論是員工主動辨識並解決了問題。
  • 無論是員工的行為超出了他或她的正常工作職責。

備註:獲獎者得到帶薪休假一天。所有參賽者獲得10美元的獎勵和在全體員工面前表揚。

一個公司的品質認可系統

AT&T的通用卡,Malcolm Baldrige品質獎勵,有一個為員工的全面的獎勵制度。公司開始瞄準表彰和獎勵兩個目標:

  • 要承認個人實踐公司的價值,證明品質績效,有較強的人際溝通技巧,超過對工作的期望。
  • 提供員工機會認識同事。

有五個公司的獎勵計劃。

  1. 董事長獎。鑑於每年選定一些個人和一個團隊。重點是顯著改善流程。該獎項是由董事長決定。獎品包括獎杯、別針、證書和旅行。
  2. 結合月份。 員工超過工作要求,並顯示數值。由一個跨部門的委員會決定。獎品有徽章、查核、確認、一個停車位,全公司的儀式和參與。
  3. 卓越的服務。 一個月最多四個獎項。標準是給客戶優越的服務。
  4. 能力的一個獎項。這是呈現給員工單一服務行為的驚喜。類似一個獎項的力量,但也打開團隊和供應者,認識品質流程的貢獻。
  5. 品質關鍵服務。 類似一個獎項的力量,但也打開團隊和供應者,認識品質流程的貢獻。

該公司也使用稱為“對世界的感謝”的系統,這是一個簡單的方法,內部感謝他們供應商的顧客。他們給他們顏色鮮豔的備忘錄,不同的顏色涉及每個公司的價值。備忘錄顯示受領者。