全面品質管理與品質圈

過去一段時間,通用汽車公司推出一種新車款,稱為Caprice Classic。這家公司的工程師對這種車非常樂觀─他們認為他們發展出高品質的產品。焦點團體及市調的潛在顧客並不這麼熱切。他們批評車的外觀和功能。

儘管有顧客不滿意的證據,公司仍執意向前,且深信〝品質〞會贏得顧客。

但事實並非如此。該車款簡直是個災難,賣出的量不到預期的一半。很多賣出去的車還是賤價出售。

出了什麼問題?通用汽車公司不聽顧客的意見。這是個罕見案例嗎?不盡然。對許多公司來說,品質是內部作業。如果產品設計以及製作精良,表示他有高品質。如果那麼它的高品質。如果一個服務進行規範,這是最重要的。

這個觀念忽略了全面品質管理的基本原則:品質是由顧客決定的。

顧客對品質的觀點

為了開始檢視你的顧客對品質的觀點,你必須問你自己兩個問題。

1) 誰是我們的顧客?

這個問題的答案並不總是像你想像的那樣明確。舉例來說,一家醫院提供服務給醫師及病人。在某些情況下,各群體對品質的觀點是一致的。但在其他情況則不同。對醫師最方便的排班可能會造成病人久候。一家汽車公司出售他的汽車給消費者,但其經銷商也是顧客,擁有自己的需求和期望。

有一個方法已經幫助企業獲得較好的品質看法是觀察他們的顧客帶來的顧客。例如,布料製造商主動與購買他們產品的顧客保持聯絡。

2) 顧客將什麼視為是有品質的?

在Caprice的情況下,通用汽車公司的管理者誤認為產品的品質才是品質。事實上,品質始終在顧客的心中。

Arthur Andersen & Co.及Decision Research Corp進行的一項研究發現客戶關係較強的公司其營業收益較一般高17%。他們發現對於顧客感受到的品質有四個重要因素:產品的品質、服務的品質、信任及可靠。須注意的是其中兩項與顧客直接的感受有關。

出於這個原因,傾聽顧客的聲音是很重要的。有些簡單的事情,如週末客服的可得性可能是品質重要的面向,但你可能從未考慮過。

TQM秘訣: AT&T通用卡服務部有正式的〝客服總監”,負責收集和分析顧客資料,且建議其他部門如何使用。這家公司已經理出8個主要、18個次要及100個極次要的顧客滿意因素。

品質的三種型態

當你考量顧客的品質觀,切記不同情況下對品質的感受不同。顧客會以三種方式之一檢視每個品質特性。

1. 增量品質。這種觀點認為品質特性的改善會促成顧客感受品質的改善。

一個例子是顧客對汽車汽油的里程數會尋求最高里程數。里程數越高,知覺品質越高。品質特性的持續改善促成顧客知覺品質的提升。

2. 必要品質。 這認為品質有一定的切點。在這個點之下,知覺品質快速降低。在這個點之上,則維持穩定。

例如,必要品質在貨運往往是一個因素。你的顧客要求在兩天內交付。由於排程,顧客不在乎這段期間的傳遞。但如果延遲超過兩天,產品受到阻礙,且顧客對貨運品質的觀點降低的非常快。

為了查明你最具生產力的品質改善作業,重要的是確認哪些地方應用到必要品質。在所舉的例子,努力改善貨運時間,從三天降到兩天會促成知覺品質的改善。將貨運時間降到一天也許不值得。

3. 閾值品質。這相對於必要品質。當低於一定水準時,顧客不會忽略的特性,但它超過閾值時,則會感受到品質的提升。

舉例來說,電腦軟體公司發現簡化設計對顧客的知覺幾乎沒有影響,除非達到某個程度讓使用者不再需要去學習一個特殊的語言來使用這項產品。

再次了解顧客的觀點對品質的影響。品質閾值的傳達能讓公司在市場上有很強的競爭優勢。

追蹤顧客品質知覺的六個方法

1) 依據市場區隔區分顧客。 不同的市場區隔常有不同的品質需求。當你檢視市場區隔時,你更能具體化顧客的需求及期待。

TQM秘訣:柯達公司,從強調科技製造業轉變成顧客導向的方法,將行銷與產品發展與三種顧客群體結合:青少年和年輕成年人、父母與年幼的孩子、50歲以上無子女的人。公司專注於發展每個區域的獨特需求。

2) 確定優先顧客。他們佔市場的很大一部分。或他們在其產業引領趨勢及標準。你應該特別留意這些顧客的品質觀點。

TQM秘訣: Octel通訊公司,語音信箱服務的經銷商,每年一次來自前十大客戶的副總裁及生產人員舉辦為期三天的會議。這些顧客與Octel高階主管討論品質議題。

3) 收集資料。 市場調查是第一步。你也想與客戶經營環境的發展保持密切接觸。是否因為競爭力的增加,成本成為更重要的因素?可能會改變你的顧客對對品質的重視程度。你也必須走出去,且積極收集顧客的資料。這意味著與使用者進行調查、訪談及討論。

TQM秘訣: AT&T通用卡一個月內訪談了200位顧客及400位競爭者的顧客。此外,該部門例行性的使用焦點團體及調查,來收集特定品質面向的資料。

其他重要的資料來源是你公司內直接與顧客接觸的部門。舉例來說,銷售人員能及時反應顧客的期待。服務人員及其他與顧客交流的人員也是重要的資訊來源。圖32提供簡單的格式,可以用來收集這耶來源的基本資料。

4) 監測顧客的報怨。美國消費者事務處的研究發現96%的消費者抱怨未回饋到提供產品或服務的公司。但是這些不滿的顧客將這些抱怨傳達給其餘九個可能的顧客。

這樣的數據已經促使許多企業建立系統,積極收集顧客的抱怨。抱怨的處理速度是多數市場重要的品質面向。

舉例來說,Xerox商務系統目標是在兩天內解決95%的抱怨,五天內需完全解決。這個團體有一個團隊每月檢視抱怨內容,以找出問題的根本原因。

抱怨在全面品質管理系統中也提供兩個其他的功能。他們應該做為一項監測指標,衡量品質水準是否符合顧客期望。且他們應該提供你的設計及產品發展人員提升的機會。抱怨通常指出品質面向的特色,以促進品質的感受。

5) 與顧客組成〝品質夥伴〞。讓工程師與顧客接觸,了解顧客如何使用你的產品或服務。與顧客會面,以便更了解他們的業務。

預測顧客的需求是非常重要的。科技與競爭力的改變如何影響他們的經營?哪些新市場正在開展?

6) 設立運用顧客資料的正式計劃。 當顧客資料影響你組織的品質作法時,這些資料是很有價值的。

例如,Xerox藉由資料分析發現保固條款的彈性對顧客是很重要的。公司開始讓顧客設計他們自己的保固模組。新的特色包括延長保固期至三年及下班後的服務合約。

你的計劃應包括將顧客資料提供給沒有直接與顧客接觸的部門。清楚的是你的設計及產品發展部應收到顧客的回饋。但是像會計部門及貨運部門也應如此。

TQM工作: 聯邦快遞公司,一個主要的國際貨運代理,使用一個簡單卻又全面的系統來追蹤顧客的滿意度,稱為服務品質指標。您可以使用這些原則應用於類似的系統。

  1. 決定顧客對品質的感受
  2. 查明你的產品/服務影響品質的重要特性
  3. 依據每項特性對顧客的重要性予以加權
  4. 每日或每週統計每種特性失誤的件數
  5. 依據權重乘以失誤數。每個種類的圖片將快速的指出主要的品質缺陷。
  6. 使用根本原因分析解決最高失誤層級的部份。

留住顧客的重要性

每個高層都知道吸引一個顧客比留住一個顧客花的成本更高。一家信用卡公司估計留住顧客與幫他設定一個帳戶需花美金51元。這代表你的公司實際上直到此賺回成本都沒有從顧客的業務獲得利益。

其他因素留住顧客的價值導向:

  • 顧客買的更多而變得與你的業務更親蜜。
  • 大部份的問題在與顧客的早期關係中發生,所以服務顧客的成本下降。
  • 當顧客與供應商變得親蜜且信任,他們也許願意買更多的產品與服務。
  • 長期顧客提供免費的廣告。一個建築商有60%的生意是來自別人介紹。

一項在哈佛商業學院所做的調查發現銀行的顧客流失率下降5%導致85%的利率增加。

全面品質管理提示:這裡有三件事可以降低顧客流失率:

1)追蹤顧客需求。 一家零售公司提供一項免費的“會員制”卡給顧客以換取一份填好的問卷調查。接著,顧客的購買模式可以被確定且快速調整商品。

2)目標改善。顧客要的是甚麼?一家銀行投資一個複雜的軟體系統以幫助消除帳戶狀況的錯誤。但是一項調查發現只有低於1%的顧客因為不正確的狀況而終止帳戶。確定你投資在對於顧客有更高品質的改善。

3)增加顧客的認知。一家連鎖的汽車修理店最初鼓勵員工推動公司服務以增加收入。但是顧客抱怨與倒戈讓管理者重新思考策略。他們開始使用錄影帶與角色伴演的練習讓員工瞭解顧客的觀點。顧客滿意度與忠誠度增加。

在你的公司增加顧客認知

維持顧客導向的重要部份是確保公司的每一個人瞭解顧客的需要與期望。常常,僅銷售與服務部門與顧客保持密切的關係。其他功能,特別是人事部門較少與顧客有連繫。

圖表33提供一個簡單的測驗可以分配員工以使他們更瞭解“是誰付帳單呢?”

公司已納入全面品質管理計畫這裡有一些想法以提高內部顧客認知。

  • 執行角色模式。一家大型連鎖零售店的行政總裁參觀一家新開張的商店。在參觀的中途,他停下來且走進一個似乎在找東西的購物者。他說“有甚麼我可以幫忙的嗎?”

    這個簡單的動作給商店員工與其他管理者兩點啟示。第一個是顧客服務是最優先的。第二個是這是每個人的工作。除非他們用行動支持否則口號與政策都沒有用。

  • 顧客接觸機會。在IBM工廠,從高級管理者到生產工人的每一個人都有機會直接接觸顧客。這包括臨時銷售的人員、接“顧客滿意度”電話與到外面安裝系統在顧客處所的人員。
  • 帶顧客作設施參訪。帶顧客到你的工作場所,向他們展示你如何執行你的業務且讓他們與讓他們與買做出產品或服務的人見面。
  • 顧客價值計算。一家餐飲連鎖店的管理者在計算一個常年光顧的顧客在10年內有超過5000美元的收益。讓員工瞭解這個數字,管理者強調留住這些顧客的重要性。
  • 每月的顧客。 每一個月透過你的單位公告、電子看板與其他宣傳來展示給顧客。強調給你的員工顧客的業務是甚麼且為什麼品質對他們很重要。
  • 謝謝你的電話。一個電信設備的製造商的高階管理者給每個銷售員電話感謝顧客購買且詢問他們的滿意度。
  • 無條件擔保。 當你保證你的顧問滿意度,你告訴你的員工品質必須是最優先的。例如,AT&T的通用卡告訴顧客如果他們不滿意他們所接受的服務,公司將不僅修正問題且給他們10元美金的信用證明。
  • 抱怨審查。不要只有在你的品質或顧客服務部門處理抱怨。讓每個員工有機會直接處理抱怨。
  • 問題所有權。在Ritz-Carlton旅館,第一個遇到顧客問題的員工自動是問題的“所有人”且必須追蹤到解決為止。這不鼓勵“這不是我部門的問題”的態度。
  • 員工授權。 確認每一個員工瞭解他要盡快自動處理顧客問題。許多公司包納入全面品質計畫,允許任何員工採取行動或在某些限制中調整以解決問題。
  • 方便作業務的測驗。鼓勵員工接近公司當顧客。他們可以問自己這樣的問題像:“我被有禮貌的對待嗎?”“是否有人及時回我電話?”“產品/服務的資訊是否如要求般的送出”“我的業務是否與我講的有關?”
  • 提醒員工。這可以張貼在工作場所或給員工方便可以攜帶。它的訊息應該簡單:強調顧客滿意度與如何實現它。圖表34提供給顧客意識公司員工訊息的簡單例子。

主動的顧客服務

公司今天面臨的競爭環境,它不在是等待顧客抱怨不夠好,然後試著快速解決問題。採用全面品質管理的公司用某種型式的主管顧客服務。這表示預防問題發生是走出去與顧客接觸。舉幾個例子將建議你可以在其中採取這種激進與客戶關係的做法。

  • AT&T的通用卡,代表每個持卡人如果聯繫詢問他們是否希望收到促銷和新產品的郵件。標準的做法是等到客戶要求關閉郵件列表。積極的態度避免煩擾客戶不想要的郵件。
  • Octal語音信箱通信公司,.每年兩次徵求每位顧客回饋所接受的服務,提前找出問題。
  • 公司開始收集顧客服務,他們大量收集每次服務,顧客沒有要求的服務,但很高興有訊息。
  • 在Mackay信封公司,每位顧客的文件被保存,任何人每次與公司接觸,會更新顧客資訊。

內部顧客服務

全面品質管理計劃的一個重要特徵,去確認內部顧客服務。這個概念很簡單:每部門、每位員工創造一個產品或服務的一個或多個特定顧客,全面品質意味著這些內部顧客的需求,得到滿足的方式亦不斷提升。

有時,個人覺得很難承認他們的內部顧客是誰,思考一些例子。

  • 一個研發部門做研究的基本技術,工程師顧客轉化研究為能夠行銷的產品。
  • 行銷代表的內部顧客是生產部門,“產品”是他提交的訂單。
  • 會計部門的“產品”訊息。顧客包括財務經理、策略規劃和投資。
  • 人力資源管理部門服務眾多的顧客。“產品”包括新錄用的人員、培訓機會、補償、福利和資訊。

確定內部顧客

1)定義成為一個“產品”每個階段的工作。有時,這將是一個物質的產品,如書面報告。更多的時候,這將是一個服務或無形產品,例如,一個產品經理提供一個教練和指導下屬的顧客。.

2)每個產品的顧客是誰? 誰從中獲得益處?例如,採購部門所提供的服務益於產品。可能有一個以上的顧客。採購也提供維護和管理的部門。

3)顧客的期望是什麼? 這需要仔細的思考,生產是顧客的一個維修部門,期待包括機械故 障免費清理和安全的環境、足夠的通風等。一線管理者期望長期趨勢、市場機會,明確的策略規劃指導等。

4)“產品”的特點,滿足顧客? 行銷部門提供生產規劃與預期行銷,哪方面才是最重要的報告?當然,時效性是至關重要的,準確度也是很重要的,一個易於理解的格式可能是另一種品質特性。

5)如何衡量這些特徵呢? 人力資源管理部門提供的“產品”,包括安全培訓,一個重要的特點,是給顧客損害水平的實質影響,人力資源設立追踪系統,以衡量這方面的產品,也許測量將指出需要更高的品質、更好或更頻繁的訓練。

6)產品如何設計、創立和交付? 這種分析將指向您對品質改善的機會,例如,會計部門定期提出覆蓋成本數據的報告,誰設計這些報告?管理者有使用塑造他們的機會?他們分佈如何?以更高效的電子形式將資訊發送給內部顧客?

7)你有什麼其他的方法,可以提供更好地服務給顧客? 也許行銷部門就可以與顧客一起,代表個別的行銷,設計出更好的系統或合格的線索,行銷可以設計電腦訂單處理系統,生產部門提供更好的資訊。

圖35提供一個查檢表,這將有助於公司確定,任何部門或個人服務的內部顧客。

行銷部門如何服務內部顧客

下列例子是如何在特定情況下服務內部顧客的工作方法,行銷部門要求,正在思考公司可能新的產品線項目的定期報告。

  1. 在這種情況下“產品”的報告。
  2. 其它兩個部門會直接使用此報告:工程團隊設計項目,財務部門負責估計盈利能力。
  3. 工程部門預計收到的指導方式,它可以修改的項目,使其對潛在顧客更具吸引力。工程師們也正在尋找競爭項目的資訊,金融分析師想知道關於行銷預測和定價。
  4. 行銷部門聚焦於“顧客”的理想需求特質列表,這樣做,行銷人員緊密合作使用報表。.目標包括不僅需要資訊,也需時效性、實用性的格式,以及市場研究。
  5. 這些具體的特性,建立策略品質的報告,要求最初的60天之內完成?格式容易讀取是個客觀的評估者?研究所有六個主要競爭對手?預測未來五年具體的行銷?
  6. 現在看起來行銷部門建立報表的方式,這些顧客的品質屬性如何能獲得改善是很重要的?例如,如果及時性是至關重要的,也許焦點團體會比市場調查研究更好的方法。
  7. 部門檢討研究流程,以不斷改善。後續進行討論“顧客”,以確定品質測量的準確性,並討論增加或改變需求。

內部顧客文化

導向內部顧客是TQM的一部分之概念,以一些有利的方式改變公司的文化。

A)改善跨部門合作.看到其他部門提出要求,管理者和員工會看到他們的顧客服務.每個人都會清楚地感覺,該組織是連結單位一起工作,而不是無關的群體。

B)減少繁文縟節,正如員工有權處理外部顧客的問題,他們應該一樣渴望能夠解決內部顧客有關的問題。

C)提高員工士氣.有一個特定的顧客服務,使員工更認真。

TQM手法:在Marlow企業,全面品質管理的領導者,一個部門發佈內部顧客的服務保證:24小時內不滿意的部分將被替換,很快地其他部門開始宣告不干預管理者的服務保證。