全面品質管理的角色

持續改進是全面品質管理最重要的部份之一。重要的概念是全面品質管理並不是一個計畫,也不是一個完成後就可以結束的任務。TQM是永不止息的。

從TQM的角度來看,品質並非一個固定的目標。相反的,它的目標是不斷移動的。你必須持續改善的不只是公司最終產出的產品或服務,也包括促成產出的所有步驟及支援功能。這有兩個重要的理由。

1) 競爭力。 過去20年,美國公司在持續改善受到了一個昂貴的教訓。Auto makers沒有改善,且市佔率被削減。日本製造商在品質上有巨大的進步,並占領了美國市場的一大部分。當美國公司終於開始提高品質,他們發現日本公司已經不斷提升,使得他們很難趕上。

在品質上,如果你不前進,可能就會落在相關競爭者後面。持續改善是唯一的解答。

2) 顧客。 顧客的需求改變。持續改善流程的一部分是監測、甚至預測顧客的要求。IBM,電腦龍頭,其所有的行銷技巧,並未與顧客需求一致。因此,顧客從大型電腦轉向微電腦,這也迫使IBM重組,這個過程也遭受了巨大的金融損失。

成功可能變成持續改進途中的障礙。公司不願意改變成功的做事方式。他們遵循的格言:「如果不破壞,就無法修復。」TQM的座右銘是:「如果不破壞它,就改善它。」

改善循環

四部分構成的循環,形成持續改善方法的核心。這個循環是由AT&T品質專家Walter Shewhart所發展的。這是一個持續不斷的過程,沒有開始也沒有結束。

  1. 查核。檢查系統的現況。收集資料。試著更徹底的瞭解系統。
  2. 行動。將收集到的資料與目標比較。我們想要達到什麼程度?我們如何運用這些回餽進行改善?
  3. 計畫。規劃達到目標的地圖。考量戰略及戰術目標。考量能力。
  4. 執行。執行計畫。

一旦進行改善,這個流程是持續循環的。結果確認。分析數據。形成新的改善計畫。

進程管理:持續改進的心臟

TQM發展的管理者指出,持續改善的投入應依據三個部份的觀點。

  1. 所有工作是流程面的。任何工作或任務應該是從輸入到輸出的一部分。
  2. 每個流程都能被改善。
  3. 每個流程是一個流程管理者。這是很重要的。除了執行工作外,員工能決定如何執行。

持續改善建立於這三個想法。鼓勵所有員工觀察他們所做的,並釐清輸入、牽涉到的步驟、輸入及顧客。

他們被教育任何流程都能夠改善不只一次,而是持續性的。學習曲線不會是趨於平緩,而是可以持續上升。

為了讓員工成為較好的流程管理者,你必須強調幾個他們必須知道的項目:

  • 確定他們特定流程的顧客;
  • 確定那些顧客的要求;
  • 紀錄並評估組成他們工作的流程;
  • 衡量與目標有關的表現。

改善流程

首先要釐清究竟什麼是“好”的流程。這將有助於設定整個流程的目標。Vought Aerospace認為理想的流程有五個特點。

明確的。在明確定義的流程中,範圍、輸入、輸出及活動都很具體且有紀錄。顧客及供應商的要求都很清楚,並傳達給相關人員。客戶和供應商的要求是明確的,傳達給那些參與。且流程的所有權明確被授予個人或團體。所有權意味著持有者執行任務、改善流程、為流程負責,且有一定的權利。

可控的。有衡量指標來監測流程的活動及產出。這些衡量指標受到適當的監測。結果會有例行性的評估。然而,從統計學的觀點,這並不表示流程在控制中。

有效的。 流程的產出符合顧客的要求。

效率。 流程以最低的成本生產所須的產出。流程並未使用過多的資源─無論是財務、材料或人力。

適應性。 流程能回應顧客要求的改變及文化的改變。流程具有彈性。

流程管理的九個步驟

流程管理計畫將是TQM計畫的核心。當開始進行時,務必切記以下幾個重點。

  • 減少循環時間往往是一個關鍵。許多採用TQM方法的公司認為縮短週期時間不僅本身具有價值,亦給員工很好的方式來發現不增加價值,且往往是不必要的流程。一般而延,循環時間越短,品質越好。
  • 參予持續改善計畫必須了解 (1)釐清現有流程的角色;(2)當流程改善時,其角色為何。僅瞭解流程的概要是不夠的,必須了解其運作的細節。
  • 所有權必須是明確的。流程改善的最大障礙之一是權力的界線不清。確認責任與權力相符。

步驟1:選擇流程管理計劃

流程管理並非突然著手的方式進行。最好的方法是在你的公司已經有全面品質的想法及架構時,再導入持續改善系統。

首先,你會幫助團隊進行某些特定的流程管理計畫。您可以透過問三個問題來選擇開始的項目。

a) 我們準備開始進行流程改善了嗎?是否團隊已經成立,以及習慣與另一個團隊合作?通常以已經有品質改善或問題解決計畫經驗的團隊作為起點,會是較好的開端。這應該有受過適當的全面品質及流程管理概念的訓練。

動機是很重要的。剛開始最好能限制參與員工的人數。因為當參與者只有少數人時,較能密切的監測他們的進步。且其他員工看到他們的成果,會變得更有意願參與。

b) 這個計畫是否有成功的可能? 流程改善的推動不要從不會對公司結果造成影響的區域開始。在重要的領域獲得成功能夠強化持續改善的重要性及可能性。

c) 是否計畫是透明化的? 是否大多數的員工注意到計畫的成功?透過喚起員工的期待,讓員工對持續改善產生期待,不如讓結果說話。成功的經驗會誘發額外的利益。

TQM工作: Steelcase Canada Ltd,辦公家具製造商,組成流程管理團隊檢視基本區域,像存貨管理及生產排程。他們降低存貨達50%。他們也修改流程,稱為Quick Ship。這表示顧客訂單會於12天內交貨。

步驟2:形成團隊

流程管理團隊會以類似品質改善團隊的方式組成。事實上,在全面品質計畫推動時,持續改善計畫會變成這些團隊的主要任務。

Vought Aerospace,團隊一般是由在一起工作的員工組成的。領導者是直屬主管或組長。有時,常和團隊一起工作的支援人力也會納入。

對於計劃牽涉到的一些團隊或部門,就需要不同型態的團隊。這個團隊包括所有相關領域的代表。確認沒有遺漏一些有所有權的單位。

協調者總是有幫助的,特別是在計畫早期。這個人能夠凝聚團隊、提供客觀的意見,並且針對最好的方法提供忠告,以維持團隊向前邁進。

圖36的格式將幫助團隊在流程管理過程中系統性的前進。

步驟3:分析顧客的要求

就像全面品質管理的每個面向,流程管理始於顧客。因此,必須清楚瞭解流程輸出的顧客是誰,以及顧客所需要的為何。這對於支援功能的團隊較為困難,如法律或會計部門。但是如果不清楚顧客,就無法檢視工作流程。

檢視顧客,團隊必須:

  • 列出輸出。
  • 列出顧客。
  • 確認顧客對於輸出品的要求。
  • 與顧客會談,以確定他們所需要的以及重要的項目。

最後是關鍵的一步。有些部門已經運作了很多年,卻沒有諮詢使用他們輸出品的人。當他們分析顧客需求時會大開眼界。有時,他們發現顧客根本不需要這項輸出品。

專家提醒團隊針對供應商也應利類似的分析。流程需要投入的方式為何?供應商的產品哪個面向是重要的?供應商如何協助流程改善?

TQM工作:一家大型製造公司的開票部門最初抵制流程管理。他認為這樣的方案與日常活動無關。但是,一旦成員開始探究改善計畫,團隊變得熱情。客戶需求分析簡化了開票流程的步驟,節省了每張票據的開立時間。這也促成說明書的印製,以協助顧客易於操作自動化的票務系統。

此外,團隊使用供應商分析,規劃搬遷至新廠房。他們詳細指出他們所需要─在空間和後勤支援方面、文件櫃的大小。透過檢視流程,他們比其他部門更能有效管理。

書面化流程

在這個部份,現有的流程應有詳細說明。團隊應該利用口頭說明及流程圖兩種方法。

在流程內的步驟常常會有分岐。這些是工作的時間。這些是任務的澄清。

書面化提供幫忙讓團隊成員瞭解流程。流程往往指向可以改善流程的特定點、瓶頸或沒有用的重覆步驟。另外,完整書面化對於新進人員是絕佳的訓練工具。

工作中的全面品質管理: 在一家運輸公司,流程管理小組觀察發放退休人員養老支票的流程。這個流程從來沒有被書面化。當成員完成書面化,發放第一筆養老支票的流程需超過200個步驟,其中經過8個部門。延遲長達9個月是很平常的。

小組發起一系列的品質改善計畫,強調縮短走流程的時間。調查發現表格在員工於65歲當年的年初就送出去了。事實上,大部份員在達到65歲前就退休了。

檢查顧客的需要,小組與退休人員進行小組討論。他們發現雖然很少抱怨,但幾乎所有人對於此流程都不滿意。

經過仔細分析,小組設計一個簡化發放第一筆養老支票的流程,把時間減少到1個月,且步驟減半與經過更少人的手。

步驟5:分析流程

經過一系列有關於流程的問題,團隊可以開始瞭解流程是如何運作的且如何可以改善。

  • 產品是甚麼?? 太多部門著重在他們所做的,而非他們所製造的。流程的每一個步驟都是產品,也是往前的材料或資訊。看看流程中所達到的,是當中附加的價值,且誰達到的。
  • 考慮顧客的需求在哪裡?考慮顧客的需求越多,系統的反應越靈敏。流程所走過的許多步驟都沒有考慮到顧客嗎?修改流程的最佳時機點為何?
  • 誰承認流程? 答案應該是:所有參與其中的人。尤其最重要的是確定哪些支持的功能參與在流程中,且確認這些功能參與在持續的改善中。一家公司會有顧客服務部在處理顧問抱怨。但是銷售部在解決顧客抱怨也伴演一些角色。顧客服務應該承認銷售員在流程管理團體中的角色與參與。

    此目的為消除”領地”的爭鬥與糾紛。如採購部有明確的責任。但此部門是整個公司許多流程的參與者。採購代表應與其他人合作以找出改善具體流程的方法。

  • 如何能減少循環時間?? 這個問題的答案通常涉及消除對流程輸出沒有價值的步驟。不必要的審查是很好的例子。額外的文書工作、重覆的步驟與粗心的調度都會延長循環的時間。
  • 工作流程如何改善??再說一次,流程越平順,流程的效率、效能與反應越好。這對於流程分析是很重要的。
  • 我們可以改善品質的成本嗎? 品質應該是一個重要的焦點。就像整個公司需要檢驗品質的成本,流程管理應該小心的看待。通常一個流程可以藉由提高減查與減少品質失誤來改善。

工作中的全面品質管理: 在聯邦快遞的工作流程中,包括從顧客手中取件﹝輸入﹞與轉送到另一個地方﹝輸出﹞。但是該公司實現將顧客排除在流程中。該公司開發的一套電腦系統,顧客可以在運送過程中查詢貨物的狀況。

步驟6:建立流程效能指標

效能指標衡量流程結果是如何符合顧客的需求與期待。該指標可以揭露流程中的問題 – 當顧客意識到有品質失誤的時候。該指標也可以指出改善的機會 – 當流程可以更符合顧客的需求或速度更快或較低的成本。

工作中的全面品質管理:沃特航空團隊負責準備籌備公司對於外在顧客的審計部門。起初,該團隊發現很難看到團隊在流程中的工作。但是一步一步的分析帶領成員更瞭解他們的作業。他們開發查檢表與設定作業程序以引倒他們朝向更好的品質。

效能指標伴演重要的角色。團隊開始持續追蹤數量不符或審計員關注的部份,但是這樣讓團隊成員失去了籌備此部門的準備。這提供團隊工作流程一個具體衡量有效性的方法。此衡量方法不僅提供改善建議,也衡量方法是否有效。

步驟7:追蹤流程與收集資料

團隊所需要的所有衡量技巧在第三節有討論到,包括統計方法。目的為確定哪些在理論上有用且在實際的狀況可使用。藉由追蹤效能指標,流程管理團隊可以確定應用”事實管理”而不是簡單的運用假設。

步驟8:評估流程狀況

團隊確定流程是在管制下的。這意味著 1)流程是穩定的,產出是在管制的範圍內; 2)流程是可以預測的;且 3)輸出可以滿意顧客。除了檢驗統計資料,團隊與顧客面對面尋求流程的回饋。與觀察到的流程的早期開發的圖表與描述做比較。最後,看起來超出額外顧客需求現有的效能且流程的額外性能。所有的資訊收集提供給下一個步驟。

步驟9:採取行動改善流程

沒有甚麼是錯誤的流程,以便讓團隊變得更參與改善。所有流程管理的步驟是設計為對任何流程有額外的可能性與改善。它對於團隊是持續的責任:

  • 確認改善機會
  • 指定優先順序
  • 分析問題與尋求根本原因
  • 策劃與實施改善計畫
  • 追蹤與驗證結果

工作中的全面品質管理: 公司發放信用報告在許多部門都有類似這種問題的經驗。新進員工花了很長的時間學習他們的職責且各部門間有許多的衝突。

該公司選擇一個部門進行一個完整流程管理的分析。團隊發現此部門的主管對於系統如何運作與流程的步驟間有矛盾的想法。

團隊走過流程管理的所有階段。他們開發詳細的圖表與描述。他們為簡化提出建議。他們對於流程的分析應用在其他的部門。此分析變成新進員工的訓練工具且為品質改善計畫的基礎。

組織再造:根本流程管理的方法

雖然組織再造這個名詞已經被應用到業務改善中的不同方法、幾個原則脫穎而出。所有的都是與全面品質管理相融合。一些管理專家把組織再造視為公司有全面品質管理效果後的下一個實施步驟。

  • 使用者成為實幹家。組織再造流程問:如何可以使用輸出且製造它?例如:為什麼不能應收帳款的人也記錄會計資訊且支付款項,而不是送支票到另一個部門?為什麼不能製造工人自己組裝機器?這是重新設計職責的例子。
  • 順序作業變成平行的。取而代之的是產品設計、尋求材料來源、當設計進行時,採購人員與設計團隊合作一起建立。此準則需要協調的資訊分享,通常是透過電子資料庫的安排。
  • 工人成為專家。經過訓練與可用的資訊,做這項工作的人都充分知道他不太需要監督。工人團隊可獲得訂單的資訊。成員建立他們自己的生產計畫。
  • 顧客資訊收集一次。所以的資訊集中。訂單、規格、帳單資訊 – 都只輸入一次,可以減少錯誤的機會。所有部門都可以獲得顧客的資訊。

夥伴:包括全面品質管理的賣主

品質在你所有的作業並不是第一步。如果採購材料、零件與服務沒有持續的高品質,全面品質的努力會在開始前就遇到阻礙。

供應商關係在全面品質管理是重要的部份,理由如下:

1) 更短的產品生活週期需要一個與供應商更緊密且更有回應的關係。

2) 開發產品的成本鼓勵公司採購零件而不是自己製造。

3) 在壓住品質成本的努力上,意味著消除進貨檢驗與材料缺陷所造成的失誤。防止變的至關重要。

工作中的全面品質管理: 裁撤當地的通信單位後,AT&T設立一個財務保證機構以查檢本地通信公司與至AT&T帳單的正確性。最終,有1100人受雇於這個查檢工作。

合作夥伴提供一個更好的方法。AT&T與電信公司建立起互相認證正確性的夥伴關係。預防的方法取代校正的方法。認證取代解決錯誤。對手成為合作夥伴。且認證所花費的時間從3個月減少到24小時。

夥伴的想法

夥伴包括與幾家供應商的密切關係。為你的公司,如同對待顧客般,小心挑選一些高品質的供應商。與這些供應商工作,與他們分享產品開發、製造業與銷售的資訊。

他們的角色在於快速與有智能的反應你的需求。他們不僅維持高品質的標準,也與你一起工作以持續改善他們的效能。夥伴包括傳統供應商-顧客關係的一些變化。在表格38的查檢表將幫助你評估你現有的採購策略。兩個主要的改變為:

1) 價格是不是最重要的採購標準。品質因素包括品質的成本變成最主要的部份。

2) 顧客與供應商的關係是否相互對抗。他們瞭解一起為品質工作,雙方長期都獲利。

採購部門的角色

在全面品質管理下,採購在你的作業中伴演重要的角色。首先,採購主管應該有一個主題與他的策略角色並行。而不是單純的做專家評估且與供應商協商,採購的員工需要對於產品與產品開發的流程有著深入的瞭解。他們應該參與設計。他們應該熟悉公司品質保證系統的每一個部份。

雖然組織的採購將會集中,實際的採購決策將分散。在作業層面的採購員工將與工程師、製造主管及建立品質標準者緊密合作,且與供應商有著夥伴關係。

採購部門將在自己的作業上與全面品質管理的策略合作。採購代理將有權削減無價值的新增步驟,且採取行動確保品質。他們將會參與跨功能團隊且將與品質改善計畫的其他人一起工作。且將有不斷努力使採購部門的作業更有效率與效能。

工作中的全面品質管理: Photo-Sonics有限公司製造精密、高速的攝影器材。因為其產品在惡劣環境中使用,品質標準是最重要的。為了達到持續性改善,公司的採購部門與供應商密切合作。為了提供及時對於品質相關的資訊給供應商,採購已經終止對立的關係改採合作的方式。關係的其中一部份為現場調查。

影音稽核員拜訪供應商尋找一些事物。第一個是該公司是否有能力提供所需的品質水準。第二是供應商是否表現出品質意識需要不斷地提升。

稽核員也看到材料的處理和儲存,一般設施的狀況,工具和測量設備的狀況和保養。家事服務是一個重要的考慮因素,儲存部分零件及製成品。

培訓稽核員,以識別一些供應商採取的臨時措施,以符合品質要求。完整的文件和員工的培訓也很重要。

全面品質採購的關鍵問題

實施全面品質採購應與其它方面的全面品質管理結合一起。把重點放在不斷改進品質,擴大和深化與供應商的關係。

採購是團隊的一個流程。

標準必須是明確的。

規格清單是不夠的。你需要徹底看看你傳遞給供應商的所有標準,他們實際可行嗎?他們可以很容易理解?他們如何轉化為廠商的內部標準?

尤其重要的是通知供應商生產的背景,在什麼樣的環境使用產品?它的潛在需求是什麼?你可透過更多資訊,供應商有更好的機會達到或甚至超過您期望。

設定優先順序。

不要讓供應商猜測什麼對你是重要的。讓他們知道什麼特點的產品或服務是必要的,為了讓你有更高的品質提供給你的客戶。與您的供應商談論客戶的需求。

品質的重點有三個層次:

  1. 關鍵。能影響產品的安全性。
  2. 主要。會影響產品的功能。
  3. 次要。影響產品的外觀。

全面品質管理工作: 佛羅里達電力和照明遵循這個採購系統相關的核心反應裝置。第1級包括關鍵的安全相關設備。提供這種材料的公司,該公司要求定期審核品質。

第2級是指商業採購,這在某種程度上可能觸及安全。一個例子可能是用油來潤滑安全裝置。第二個等級稽核廣告方面的產品適用於這些產品。

第3級涵蓋任何採購可能絲毫不影響安全。這些項目有自己的優先等級較低的品質篩選系統。

評估供應商。

首先提到你公司的人將會受到採購的影響。他們要尋找什麼?關鍵是什麼?例如,可靠的交付時間表,可能比表面潤飾更重要的一部分。

選擇潛在供應商的數量。詢問他們基本品質管制的能力。您可以使用圖39的格式,依需求修改成自己所需要的。

接下來看潛在供應商的流程。它受蔑視和文件化(官僚)?在什麼點有檢查品質嗎?什麼樣的統計追蹤已完成的各種操作?

如果正認真考慮供應商的合作關係,實地考察是很重要的。潛在的問題是什麼?如果它是一個外國廠商,語言上的困難會防礙嗎?管理者的態度是什麼?尋找家事服務、儲藏條件、機器維修、記錄保存。詢問有關培訓。供應商的員工培訓不僅是工作技能,也有品質管制流程?

仔細看所有的品質系統。他們與你的相符嗎?是以客戶為導向的供應商嗎?他們使員工迅速和有效地處理客戶問題嗎?他們對品質採取了預防方法?

誰與供應商往來?德州儀器公司要求供應商分配接觸的執行點。此人必須有權力,消除繁文縟節和延誤,解決供應商公司內部之間的衝突。

全面品質管理的手法: 如果你無法評估所有供應商,考慮連合它行業評估。客戶群認證供應商所設定的品質標準。

TQM工作:即使是很小的公司,可以與供應商緊密合作。Marlow產業有統一的供應商,通過其供應商品質指數,供應商根據自己的內部品質管制。Marlow也證明15~20家重點供應商“去庫存化”的狀態。這意味著沒有從這些公司審視購買的商品。

採購的持續性改善

在採購的全面品質系統,供應商有責任追求持續性改善。這意味著定期調查您的需求,檢討及改善流程,提高品質管制程序。你應該選擇供應商能理解並致力於持續改善,並定期審核,以確保他們將原則付諸實踐。

問這些問題:

  • 他們有團隊來管理和改善品質系統?
  • 他們有定期與您協商品質和其他要求嗎?
  • 他們對一般品質議題採取主動而非被動方式?
  • 他們歡迎和配合你的稽核員?
  • 他們自己的供應商從你們那採取類似做法?
  • 他們要求從供應商回應品質?
  • 他們有適當地或考慮一個全面品質管理程序?

全面品質行動

為更有效地與供應商Kmart美國大型零售連鎖企業建立合作關係,Procter & gamble其最大的供應商之一,這兩家公司一起做可用性和庫存情況研究,P&G產品多功能團隊成立於兩家公司的工作計畫。

每家公司分享其市場推廣計劃,Kmart回傳P&G銷售點數據,P&G產品的年度存貨周轉率從5.4上升到近2。這不僅削減Kmart的庫存投資,它允許更大的市場和更好的服務回應予最終用戶。

該計劃成功促使Kmart建立電子數據交換程序,提供予所有主要供應商。透過自動補充系統,使供應商能夠更迅速地應對Kmart的需求。

Kmart已建立合作計劃,包括減少產品的重複、與供應商合作廣告、市場測試、消費者研究、目標市場。

透過工程改善

全面品質方針,以生產、設計和開發三個密切的相關元素

  1. 輸入客戶。而不是開發一個產品,然後試圖將其出售給客戶,早期階段為企業帶來客戶進行設計和開發流程。我們的目標是“設計” 某些特定方面的產品或顧客方面的服務品質。
  2. 團隊合作。 設計團隊帶來市場、財務、生產、採購等功能,在開發過程中為解決品質問題,例如採購專家可能會指出,應考慮到進入產品的材料規格是可變的這一點。
  3. 同步發展。與此同時該產品正在開發,正考慮生產、包裝、運輸、出售方式。生產者投入設計。他們對產品結果提出建議,是比較不易產生品質失效。他們準備生產方法也有一個良好的開端。人力資源管理部門接收資訊,在開發過程中生產和銷售產品可能需要什麼技能。

同步發展有兩個有利的影響。首先,它大大縮短時間週期,使產品更快地推向市場。其次,它有助於防止第一次生產製造前的潛在品質缺陷。

全面品質管理工作: cedilla汽車公司,汽車的一般部門,工程已經完全結合TQM。下列是它的任務。

  • 公司擁有與工程同步的督導委員會,監督新汽車設計的流程。
  • 由運輸團隊處理實際工程任務,它被細分為運輸系統團隊。運輸小組是跨職能的,包括組裝成員、人力資源、採購、和其他部門。他們計劃流程、定義市場、設定目標,並考慮汔車的每個環節。
  • 產品開發及改善團隊在運輸團隊下工作來設計特定的組件。他們與供應商和客戶商議,他們進行品質改進項目,旨在不斷提高每一個項目和流程以減少浪費,並解決客戶的需求。
  • 產品開發和改善團隊直接從選定的經銷商收到回饋的問題,以當前Cadillac models的資訊持續改善流程。團隊成員也加入生產線,在製造和裝配的可能問題獲得第一手的經驗。
  • 這種方法的結果是削減c模型兩年的的開發週期。