高階管理人員可以採取促進TQM的十個步驟

Xerox公司是品質標竿學習的領導者,將其定義為〝衡量我們的產品、服務及作業與產業內最成功的競爭者或公司進行比較的持續改善流程〞。

該過程牽涉到選擇一個功能或一項產品或產品特,並且利用特定的衡量項目(如比率或生產力)與其他公司進行比較。如果其他公司表現較佳,分析其原因。接著你的公司採取適當的流程改善以達到可媲美的結果。

標竿學習是全面品質管理的重要面向。他的目的是迫使你的公司向外觀摩,並設定目標以持續改進。

標竿學習過程中著眼於

設定標竿有三種策略:

1) 內部。你的採購部門已經開發出一個有效的系統來刪減紙本作業。你的公司的其他部門能研究這個系統,並使用調查結果作為標竿。

2) 產業內最好的。你研究你的產業,並了解哪一個競爭者是特定區塊內最有效的。你的目的是將你那些區域的品質提升至他們的。

3) 世界一流的。你判斷哪家公司有卓越的作業,無論在哪個領域。舉例來說,貨運公司研究連鎖超市,並將其視為有效使用條碼科技的標竿。

什麼類型的東西可以被當作標竿?

這個流程能應用到產品或服務。Motorola在開發新文件及行動電話運用了標竿學習。福特汽車公司在發展後來成功的Taurus時,他參考居於領先地位的汽車公司。公司參考航空公司預約系統提供遠距行銷服務以改善作業。

標竿學習也含括功能和流程。學習標的可以廣到一個管理系統、全面品質流程本身。或者也可以窄化到處理應收賬款或招募。Xerox研究L.L. Bean的零售業務,以樹立庫存管理的標竿。

標竿學習常見的誤解

A) 標竿學習並非偶然的。這是有計劃、有系統的作業,設計來達成特定的目標。

B) 標竿學習並非速戰速決。這是不斷的設定較高目標的過程。

C) 標竿學習並非複製別人的。他牽涉到確認適合你作業的內容,並採用他們,使其融入你的作業中。

D) 標竿學習並非獨一無二的。他是的全面品質計畫之一個面向。這個過程必須與TQM其他部分整合。

從標竿學習你可獲的九項利益

  1. 標竿學習迫使你仔細觀察自己的作業。需要一些初步的研究促進品質認知,並產生改善的想法。
  2. 標竿學習將現實導入品質目標。很多公司僅利用內部觀點設定目標。舉例來說,管理者管理者利用去年度的數據來決定刪減重製費用15%。然而,他們忽略了另一家公司僅用了他們不到一半的水準就完成了工作。利用標竿學習,顯著的改善將可能取代循序漸進。
  3. 標竿學習讓目標更明確。從標竿學習對象收到的資料會更具體且量化。你會清楚的知道是否你的作業有所提升。
  4. 標竿學習使競爭白熱化。藉由設定與競爭者相關的具體目標,標竿學習鼓勵公司內所有的員工投入較高的品質。標竿學習提供品質改善目標的清楚圖像。
  5. 他鼓勵持續改善。美國汽車製造商使用標竿學習設立足以與日本製造商競爭的品質目標。但是當他們達成目標時,他們發現日本公司也改善的。這就需要設立新的標竿。適當的利用標竿學習,會鼓勵例行性的複評,應用得當,標杆將鼓勵定期重新評估。
  6. 他能查明未發現的顧客要求。在你標竿學習期間,將會迫使你問為何競爭者遵循某一作業。這能為你釐清你持續在關心的顧客需求。一家公司以另外一家公司的庫存系統作為標竿,發現加快配送系統能開啟過去被忽略的市場區隔。.
  7. 標竿學習鼓勵主動解決。透過研究產業內最好的或世界級的運作,你持續以新的做法做事並更新新技術。你能辨別讓你有競爭優勢的想法,並且在成為標準作業前就採用他們。沒有標竿學習,你可能僅對既定的趨勢有反應。
  8. 標竿學習輔助問題解決。這個流程告訴你能做什麼。他也指出如何做到。你的品質團隊將有解決問題的誘因─競爭壓力,以及成為世界級公司的想法。
  9. 從劣勢中脫穎而出。有一家公司正在考慮裁員作為削減成本的策略。標竿學習讓它可以與產業內其他公司必較各個不同功能。公司發現在某些領域她的員工有高生產力,在其他領域則有大量重複。透過集中刪減低生產力的區域,並採用新的作業,成本刪減計畫會更有效。

在進行標竿學習前

首先檢視你全面品質管理計畫的現況。當你導入全面品質管理時,標竿學習不應該是你的第一步。首先,你需要:1)訓練你的員工能分析及改善流程;2)精於運用品質改善小組;3)建立穩固的顧客觀點。

從全面品質管理的各個面向,重要的是從中選擇與你公司的經營策略重要之處做為標竿學習的起點。你應該對於改善此一領域有清楚的想法,你將會獲得特定的利益。

較佳的標竿學習之六個步驟

1) 從內部開始

在你的公司裡面,通常很容易找出那些特別有生產力或創新的功能或部門。利用這些領域來設定你第一個標竿。資料收集及分析將會變得很容易。

內部標竿學習讓你了解如何有效作業如何進行。也給你寶貴的意見讓你知道在公司的不同領域如何有效運作,以及為什麼。

同樣重要的是讓員工了解什麼是標竿學習。你能複製及發放圖40的說明,讓公司內每個人一個簡短的摡述。

2) 選擇衡量指標

當你準備好去外部觀摩,首先你需要選擇對公司策略成功很重要的衡量指標。舉例來說,如果你標竿學習的重點在於工程設計,納成功的衡量指標為何?

  • 每個工程師的總收入?
  • 每個工程師新產品的收率?
  • 每個工程預算發行的專利?
  • 每條生產線工程師的人數?
  • 每項產品介紹的保固聲明?

你試著決定是否你的標竿學習對象方法比你的好。你必須定義什麼是較好的方法。

一開始要仔細分析自己的工程運作狀況。哪些區域產生過多的成本?瓶頸在哪裡?你的工程師抱怨什麼?哪個部份造成顧客的抱怨?

3) 選擇標竿學習夥伴

你必須先進行一些初步的研究,以篩選出一些在你計劃標竿學習的項目做的比你好的競爭者或世界級的公司。聲望往往是一個很好的線索。業界或專業組織是提供〝誰是產業內最好的〞的良好來源。與業界人員的聯繫也是很好的管道。

不要侷限你的搜尋。附近你所熟悉的公司在特定領域可能表現的比你好。但是如果你持續努力想成為標竿,值得花時間發掘另一個區域或其他產業的公司。這可以提供較佳的模範,並提供你很多更有用的想法。

TQM撇步: 不要始終著重於大型企業作為標竿學習的對象。小企業往往是創新的領導者。並且不要設想一家公司在某一領域優於業界就表示在其他領域也是領先的。要具有選擇性的。

4) 從你的夥伴收集數據

有關公司做什麼,您將獲得準確的訊息,對於你的選擇標準是如何測量。您還需要看看它是如何運作的。您應該適用同樣的分析流程,作為你自己公司的品質改善項目的基礎。

這裡有一些技巧,以便有效收集數據。

  • 確保數據的相關性。嘗試收集比需求還多的數據,可能會打亂您的標竿夥伴,將使分析變得更加困難。.
  • 合適人選的方法。知道數據的來源是非常重要的。一些大型企業已設立標竿的協調單位,將引導您到正確的來源。否則,標竿來源它通常最好接觸高級部門,在你初次接觸的公司,確保一位適當的資深人士。
  • 一定要清楚你想要什麼。切勿使用任何一種藉口或誤導去獲得另一家公司的業務數據。標竿流程是公開和誠實的。
  • 提供一些回報。這可能是報告和分析的功能,你是標竿的目標公司可以更了解自身經營的優劣。這可能是你的公司勝於標竿的一個機會。

5) 分析差距

首先,確定公司目標勝過你。也許每一美元的收入相比,貴公司部門的一半有許多工程師,建 立有效的工程。這可以給你一個標竿:一個具體的目標來伸展每個工程師的收入。但同樣重要的 問題,就是為什麼它是更有效的。這種分析是標杆的核心。

將著眼於分析在績效差距的各種可能原因。

過程。 更有效地執行特定的操作。其他公司的工程師建構在開發過程中不同點的標準,切割工作和成本。

結構。 他們有一個正式的制度,用戶的最終諮詢,輔助工程的努力。工程部在特定項目的工作組織成團隊。

技術。 標竿目標採用計算機輔助設計提高工程效率。

管理。工程師被賦予更多的自主權。他們花費更少的時間取得監督者的批准。

重要性: 記住系統和流程,而不是人與人之間的差異,最成功的公司幾乎無一例外地解釋。務必超越,“他們的員工比我們分析的更好”的結論。

6) 改變計劃

標竿的目的是行動。規劃涉及兩個流程的步驟。其一是設置實際的標竿目標,那就是你所觀察到世界級企業達到或超過績效的水平。請記住這些目標可能無法實現。設置一個實際的進度表。

第二步是實施具體的改善流程通常會根據程序和技巧,你已經觀察到標杆公司夥伴。

在幾乎所有的情況,你所觀察到的做法將需要進行調整,以適應我們的公司。他們甚至可能不同的建議,但以同樣有效的方式、更適合你的公司來實現目標。

兩個問題: 1.是否適合? 2.將要作業?

使用表格41的查檢表去指導標竿學習的努力

什麼是收集標竿數據的最好方式?

收集數據方法的標準如下三個步驟。

1)與公司聯繫,涉及個人交談,獲得特定區域的標竿許可,並提出初步的問題。

2)公司建立您所選擇的參數值,並開始確認調查表的相關議題。

3)在實地考察收集更多的數據。

這種方法是在大多數情況下,效果很好。但時間限制、消費的限制,和其他障礙,往往會要求你其他的數據收集方法。圖42的清單中包含的潛在的訊息來源。這裡有一些額外的建議。

逆向工程。Xerox公司第一步建立標竿複印機,採取拆卸競爭者生產的機器。針對改進仔細分析,可以立即整合Xerox機器。

TQM提示:你可以採用同樣的方法來服務。訂購競爭對手的產品及查核交付的品質、廣告設置等,保險公司分配僱員從一個競爭者的購買政策,注意客戶接觸的品質,文件和後續追蹤。

網絡工作。非正式接觸,是一個很好的方式來發現有價值的標杆機會。Helix科技公司的一位經理使用此方法設置了兩個標杆項目。

顧問。 雖然顧問不能透露另一家公司的私有訊息,他們在一個行業的最佳實踐訊息的有用來源。他們還可以幫助你找到合適的標杆夥伴。

員工的競爭對手。沒有要求他們揭露商業秘密,當你僱用他們,你可以指示競爭者的員工保密。詢問有關程序、流程和士氣。

客戶和供應商。 他們可能是優秀的標杆夥伴。他們了解你的企業,往往急於幫助你提升品質。

書面資料來源。年度報告、商業雜誌、業務通訊-都是好的管道在做業務時學習新的實踐與方法,以融入你的公司。它們可以幫助你選擇可深入標竿學習的伙伴。

電話聯絡。這應該是標竿學習資訊的主要來源。電話對談有時候可以比實地參訪蒐集到更多的資訊。與某一個領域中的多種的來源保持聯絡將會促進標竿學習。圖表43提供使用這些寶貴來源的一些提示。

調查。 當它們保持簡單,可以產生重要的改善點子。選擇一些成效最好的公司且給他們一份一頁的本質的調查,問“你如何做這個?對你有甚麼成效?”這類型的非正式標竿學習可以在廣泛的努力不可行時可用的到。

分析標竿學習的數據

兩個問題可以幫助你找出為什麼標竿學習的伙伴勝過你的原因。

1) 為什麼他們 這麼做呢?避免只著重在一家公司在做甚麼。它不會這樣做是至關重要的。一家公司發現透過削減高優先順利工作的標準審查流程,競爭對手可以削減從開訂單到裝運的一個禮拜的正常時間。

尋求領域的標竿學習伙伴可以削減文書作業且官僚主義。甚麼步驟可以降低循環的週期?

2) 它做事的方法如何更好的為顧客服務?一家公司的標竿學習努力發現其伙伴使用一個完全不一樣的方法來做績效考核。這個系統會成功是因此員工-流程中的內部顧客-可以更好的使用。在標竿學習分析上,用系統的方法評估。記住每一個流程有一位顧客;且顧客決定品質。

標竿學習的流程移交

一個由5-7人或甚至更少人組成的團隊通常是正確的人數。避免設立更大團體的引誘。

這個團隊應該包括一個高階管理者。一但標竿學習設立了,這個人將有利於迅速採取行動。當人在目標公司,他或她提供專案可信度。

這個團隊應該包括多種背景的成員以發現與分析對於提供目標公司成效的因素。它應該包括個人直接與品質改善相關,且試圖揭開此流程。

標竿學習不是短期的程序。為了正式計畫設立框架平均需要六個月,也許非正式性的需要三個月。當你幾乎達到滿度量的標竿學習努力,確定你有足夠的時間深入研究你設定標竿學習的流程。一些公司捨不得研究且僅簡單的複製流程就結束,此流程他們覺得也許對成效有貢獻。

標竿學習不是短期的程序。為了正式計畫設立框架平均需要六個月,也許非正式性的需要三個月。當你幾乎達到滿度量的標竿學習努力,確定你有足夠的時間深入研究你設定標竿學習的流程。一些公司捨不得研究且僅簡單的複製流程就結束,此流程他們覺得也許對成效有貢獻。

八個最常見的標竿學習錯誤

  1. 缺乏自知之明。 除非你徹底分析你的作業,不然你的標竿學習努力將不會行的通。你必須瞭解在你的公司事情是如何運作的、你現在的流程如何有效與甚麼因素是關鍵的。這就是為什麼內部標竿學習是重要的第一步。
  2. 對一切標竿學習。 需選擇。標竿學習另一家公司的員工餐飲服務通常不值得花時間、精力與成本。你作為一個全體全面品質管理的努力將會指出標竿學習在哪個部份最可能行的通。
  3. 標竿學習專案是廣泛的而非集中。專案越具體越容易且越有可能產生有用的點子。標竿學習一個成功的公司的召募程序,而不是全部的人力資源作業。把重點放在本期應收帳款的處理,而不是整個會計部門。
  4. 標竿學習產生報告而非行動。研究顯示50%的標竿學習專案導致沒有具體的改變。流程不是學術活動。應該是在產生與執行實際改變間需契合。
  5. 標竿學習不是持續的。 標竿學習是一個流程。即使你之前曾達到你設定的標竿學習,你應該再看看你夥伴的成效或其他公司。新目標應該建立且採用新的技術。此流程永遠不會結束。
  6. 看數字而不是問題。雖然衡量方式是重要的,他們不是流程的要點。在一些公司的標竿學習是用來設定目標,而不是產生重要的改變以符合他們的需要。
  7. 參與者沒有動機。 確定標竿學習的團隊成員有時間完成工作。即使如果專案是單純的加在他們的日常工作中,確定每個人對於專案的成功都有利害關係。不要把標竿學習當成“額外工作”指派給低階層的員工。
  8. 太多數據。 動作才是重要的而不是資訊本身。不要用資訊的量來衡量標竿學習的成功。始終著重在關鍵問題。

標竿學習與全面品質管理

標竿學習是可以例外用在全面品質管理計畫的工具。這與顧客導向的有關的:你選擇標竿學習夥伴的公司是在某一個領域擅長滿意顧客的。

標竿學習是絕佳品質改善專案的點子來源。它提供兼具完成任務的點子與特定目標的成效水平。

這裡有幾個領域公司以成功標竿學習的:

  • Xerox公司對Cummins Engine做標竿學習後,導致調度效率改善75%。
  • Caterpillar拖拉機運用標竿學習重整其庫存管理系統。
  • 哈佛社區健康計劃,14個衛生服務中心的網絡,使用內部標竿學習來確定在個人中心的六個最佳實踐。這些都是由其他中心註冊成立。
  • Seitz公司,一家小型機械生產商,使用標竿學習來大幅削減新產品的開發時間。