員工提案製度（ESB）

流程改進文獻中普遍接受的智慧是，由於前線員工提出的問題並不都是同等重要的，值得花費時間及金錢擴大優先順序。 會產生大幅改善的建議應該優先重視。接著，〝依據你的清單進行處理，直到耗盡了時間或金錢〞

依據員工建議所發展的醫院安全改善計畫研究顯示，「分析」的方法並不是成功的關鍵，即重視確認及安排大量問題的優先順序並不能帶來成功。 寧可「行動」的方法是更好地導致成功。 依據他們的研究，著重於修正容易解決的問題的醫院單位比著重於難以解決的問題的單位在安全風氣上有較大的改變。

他們將不會因為選擇正確的問題而變得更好。
他們將透過成為更好的問題解決者而變得更好。

例子

(a) 【分析】 醫院檢驗是花了很長的時間才產生結果，造成病人阻塞。管理者舉辦一場安全討論會討論可能的解決方式。 管理者花費全部的時間讓員工投入在決定優先順序─如嚴重度、發生頻率及解決的困難度 ─ 沒有留時間討論如何解決問題。

(b) 【行動】另一家醫院發現在超過一個護理師同一時間配藥時，配藥空間太小，延誤病人照護。 員工討論這個議題及他們共同擬定了一個計畫轉移到更大的空間。

流程改善似乎是一種肌肉：越鍛練越強。

決策偏差

護理人員面臨一個問題：他們是否說出及試著隨著時間永久解決這個問題（最佳結果）或創造一個方便不當的捷徑？ 護理人員壓倒性地選擇了創造一個不當的捷徑，因為這樣才能讓他們以最有效率的方式完成工作。
基本上，人們絕對希望今天有一個好的結果，而不是要等待兩個星期才有更好的結果。 那是為何流程改善需要被當作是每日的工作。I 我沒有選擇來將從現在到未來數週或兩個月使我的工作變的更容易。我今天作，因為我必須今天做完我的工作。

個人的偏差則是朝向行動，即使這意味著不當的解決方法。 且不當的解決方法是最有可能產生不可預測的危害安全結果及導致錯誤。 當不當的解決辦法可能導致悲劇性的疏失（例如病人死亡）時，忽略員工常規的採取不當捷徑解決既定做法並不好。

結語

顯然，如果修復需要大筆錢或大時間，那麼採取「分析」方法是合適的；但是對於80％或更多的提案，做一個簡短的（5分鐘）的討論，然後根據建議或微調進行改進是更好的。 直接去做，並朝向下一次改善。